Павел Мотыль - Лабиринт: искусство принимать решения

В 13:14 – то есть спустя 138 часов полетного времени, пострадавший при взрыве служебный отсек был отстыкован от КМ. На фотографиях, отправленных с корабля Хьюстону, на отстреленном модуле были отчетливо видны сильнейшие повреждения, что вызывало серьезные опасения по поводу состояния самого командного модуля. Ведь если обшивка была хоть немного повреждена, то нет ни единого шанса, что модуль сумеет преодолеть атмосферу. Спустя три с половиной часа участь служебного отсека постигла и лунный модуль. Все подготовительные мероприятия были наконец окончены, и «Аполлон-13» начал свой последний, решающий маневр.

Самое тяжелое во время наблюдения за полетом – это период «блэкаута» [41] От англ. blackout – задержка, затемнение, замирание. , то есть радиомолчания, когда капсула проходит верхние слои атмосферы. Никаких данных с корабля, никакого контакта с астронавтами… Во время вхождения в атмосферу «Аполлона-13» молчание длилось на протяжении целых трех минут. Лучше всего об этом может рассказать сам Джин Кранц:

«Пути назад уже не было. […] В Центре управления стояла гробовая тишина. […] Все глаза неотрывно следили за секундной стрелкой, будто умоляя каждую секунду прервать молчание. Это длилось бесконечно. […] Едва слышным шепотом я спросил у Дитриха, главного диспетчера: „Чак, с часами все в порядке?“ Так же шепотом он ответил: „В полном, шеф“. Все ждали. Весь мир ждал. Сверх расчетного времени прибытия прошла уже целая минута и двадцать восемь секунд, когда радио наконец захрустело и в динамиках раздалось: „ЗОНА4, есть приводнение“. Не помня себя от радости, я саданул кулаком по динамику, все вокруг буквально взорвалось. Кервин связался с кораблем, и через несколько секунд мы услышали: „Окей, Джо“. Всего лишь два слова! Но все почувствовали, будто гора упала с плеч. У каждого руководителя полетами бывает хоть раз момент эмоционального пика; я стоял и в голос рыдал у динамика [42] Kranz, Failure Is Not an Option, 355. ».

За подвиг по спасению экипажа «Аполлона» Джин Кранц был награжден президентской медалью Свободы [43] Одна из двух высших наград США. Вручается по решению президента страны. . На несколько последующих месяцев он и остальные герои спасательной операции стали самыми настоящими звездами, а «Аполлон-13» стал синонимом успешного окончания «невыполнимой миссии».

Методы работы команды Кранца до сих пор являются эталонными с точки зрения применения исследовательского подхода. Теснейшее сотрудничество и непоколебимая вера в успех каждого члена команды также являются превосходным примером работы в подобных условиях.

Юджин Кранц проработал в НАСА до 1994 года. Выйдя на пенсию, в том же году он принял участие в съемках документального фильма «Аполлон-13: на краю бездны» [44] Apollo 13: To the Edge and Back, 1994. . С тех пор минуло более четверти века, однако рассказывая в фильме о тех последних минутах, он едва мог сдержать слезы. Эти кадры не были удалены при монтаже и вошли в итоговый фильм.

ПРАВИЛО № 6

Если вы заметили в небе черного лебедя, то обязательно применяйте исследовательский подход.

Ни в коем случае не поддавайтесь обманчивой убедительности доводов опыта или интуиции.

Это одно из важнейших, но также и наиболее тяжело применимых на практике правил. Во-первых, необходимо осознать, что положение, в котором вы находитесь, это и есть «он» – черный лебедь. Учитывая нашу замечательную склонность категоризировать любую проблему, сразу же пускаться в поиски аналогий и обращаться к прошлому опыту, гораздо легче сказать себе: «Ах, да тут же ничего нового. Я прекрасно знаю, что делать» [45] Слова из монолога Гамлета (Акт III, сцена 1). . Во-вторых, черный лебедь – частый гость в ситуациях, требующих немедленного реагирования, срочных и решительных действий (см. ситуацию с Евроконтролем). Но вот проблема: как и Евроконтроль, мы зачастую придерживаемся своего первоначального решения, вместо того чтобы своевременно «переключиться» в исследовательский режим. Мы начинаем выбирать и отфильтровывать аргументы и данные, опираясь лишь на ту информацию, которая подтверждает уже сделанные выводы. Я называю такое поведение «нарциссизмом решений». Если наши знания и опыт подсказывают, какое решение следует принять, то любые данные, подтверждающие наши догадки, оцениваются в исключительно положительном ключе. Мы как будто слышим собственный возглас: «Ты был абсолютно прав!» И напротив, нас совсем не радует, если эти данные опровергают наши предположения. Получается, кто-то со всей очевидностью указывает нам на то, что наши представления о жизни или о бизнесе неверны. Исследования показывают, что в критической ситуации у руководителей складывается невысокое мнение о сотрудниках, которые приносят информацию, опровергающую выкладки самого руководителя, даже если эта информация имеет небольшое отношение к делу. «Джонсон сегодня принес мне отчет, в котором говорится, что мое решение отклонить то предложение было ошибочным. Всегда считал его весьма посредственным сотрудником. Да уж! Вот кто точно звезд с неба не хватает. К тому же, я слышал, у него сейчас семейные трудности! Не так давно он разбил машину. Полагаю, его отчету самое место в мусорной корзине».

Знакомый ход мысли? Но даже если мы сумели избежать этой ловушки, не найдется ли кого-то еще, кто отнесется к нам, как к бедняге Джонсону?

Большая часть нашей рабочей жизни проходит в обстановке, в которой исследовательский подход просто-напросто неуместен. Так происходит от того, что, во-первых, он влечет за собой неминуемый стресс от постоянного умственного напряжения, а во-вторых, для этого требуется куда больше времени (а у кого оно сейчас есть?). Вечное конформистское согласие и тотальная спешка в деловом мире – вот два главных врага исследовательского подхода, а заодно и две основные причины столь разрушительных успехов черных лебедей.

ПРАВИЛО № 7

Организуйте собственный Совет безопасности; окружите себя людьми, которые думают отлично от вас. Цените и поощряйте несогласных, тех, кто не боится высказывать свое мнение и спорить.

Безусловно, это стоящая идея: обзавестись собственным Советом безопасности, группой проверенных профессионалов, в открытой дискуссии с которыми вы бы смогли находить наиболее грамотные решения. Однако привести эту идею в исполнение, особенно в бизнесе – задача не из легких. Не в последнюю очередь так выходит из-за тяготения группы людей к единодушию и соглашательству, а значит – и клонированию (см. выше), то есть в результате «Совет» окажется во всем согласен и друг с другом, и с руководителем. Это донельзя порочный круг: чем более унифицированной является группа, тем резче выражается неприятие инаковости и тех, кто ее проявляет, несмотря на то что эти люди – в абсолютном меньшинстве, а значит, являются наиболее ценным ресурсом группы. И тем не менее зачастую неписаное правило таково, что мнение, отличное от принятого в группе, не принимается; в наиболее радикальных же ситуациях носители этого мнения могут даже подвергаться бойкоту или остракизму. Такой вот парадокс.