Павел Мотыль - Лабиринт: искусство принимать решения

Избегание неопределенности – крайне интересный, но отнюдь не столь очевидный культурный фактор [82] «Отсюда избегание неопределенности можно определить как степень, с которой представители культуры ощущают угрозу в нерегламентированной и неизвестной ситуации». Ibid, 191. . Сложно найти значение этого индекса, просто наблюдая за поведением группы иностранцев. В стране с высоким индексом UAI непредсказуемость будущего является источником серьезного беспокойства. Это приводит к высокой степени контроля, а значит, и меньшей открытости к инновациям. Культуры с низким индексом, напротив, принимают тот факт, что некоторые вещи просто невозможно контролировать, и живут по принципу «будь что будет». Среди лидеров по данному показателю можно назвать Грецию, Португалию, Гватемалу и Уругвай; наименьший индекс избегания неопределенности в Сингапуре, Ямайке, Швеции, Дании и Гонконге. Стоит особо подчеркнуть, что высокий индекс UAI коррелирует именно с тревогой, а не со страхом, поскольку у страха всегда есть конкретная причина (боязнь чего-либо ), в то время как у тревоги ее может и не быть.

В странах с высоким индексом избегания неопределенности (в силу высокого же внутреннего напряжения) часто можно наблюдать весьма неприятные социальные явления. Например, согласно проведенному исследованию, существует прочная корреляция между UAI и уровнем самоубийств. Неудивительно и то, что страны – лидеры по данному показателю являются «аутсайдерами» в ежегодном Всемирном докладе о счастье ООН [83] В 2011 году Генеральной Ассамблеей ООН принята резолюция, призывающая страны оценивать счастье населения. .

При принятии решений представители культур с высоким индексом UAI более склонны выбирать тот вариант, который укрепит статус-кво и не приведет к новой неопределенности, что сильно затрудняет сам процесс выбора. В то же время попытки взять ситуацию под контроль помогают более успешно применить исследовательский подход, поскольку чем тщательнее изучено сложившееся положение дел, тем комфортнее чувствует себя принимающий решение. Мы можем проследить работу подобного механизма в ситуациях найма или покупки: представители культуры с высоким UAI предпочитают приобретать товары у авторизованных дилеров и в официальных магазинах, а также при необходимости нанять эксперта, потому что так им гораздо спокойнее. В странах с низким показателем избегания неопределенности процветают рынки вторичного сбыта и секонд-хенды, а люди охотнее выполняют работу сами (даже если в итоге все же прибегают к помощи специалиста, обнаружив, что обе руки у них левые). Также степень избегания неопределенности оказывает влияние на скорость распространения инноваций: естественно, в странах с низким индексом нововведения приживаются гораздо быстрее. Весьма наглядно это иллюстрирует развитие и распространение новейших технологий вроде мобильной связи, интернета, социальных сетей и онлайн-банков.

На корпоративном уровне складывается еще более интригующая ситуация.

Механизмы формирования и выстраивания корпоративной культуры практически идентичны механизмам, определяющим национальную культуру. Причем в каждой компании культурные характеристики, описанные Хофстеде, формируют свой собственный набор неписаных правил. В одной компании решения будут приниматься только «наверху», в другой – будет принят более децентрализованный подход. Где-то корпоративной нормой станет правило «вверх или вон» [84] Англ . up or out – то есть каждый сотрудник обязан за определенный период времени добиться повышения или же покинуть организацию. , а где-то сотрудникам позволят годами работать на одной должности. Кто-то будет скрупулезно планировать и прогнозировать, а кто-то, напротив, в расслабленно-ямайском духе решит, что лишний раз волноваться ни к чему, как-нибудь образуется. Где-то во главу угла поставят командную работу, в другой компании – индивидуальные достижения сотрудников. Каждая компания обладает собственной «аурой», неповторимым мировоззрением, определяющим ключевые поведенческие модели.

Впрочем, в формировании корпоративных и национальных культур есть и некоторые различия. Немаловажную роль играет миссия компании, а также ее позиция относительно конкуренции и конкурентов, поскольку понимание того, как мы себя позиционируем, оказывает серьезное влияние на нашу модель поведения. Чрезвычайная забота о клиентах, поразительно низкие цены, прекрасное качество продукции – все это неминуемо скажется на отношении сотрудников как друг к другу, так и к общему контексту рынка. При этом не стоит забывать об инструментах мотивации сотрудников: любая компания располагает большим набором как кнутов, так и пряников. Сотрудники, действующие в согласии с нормами корпоративной культуры, могут рассчитывать не только на финансовое вознаграждение, но и на повышение; те же, кто предпочитает идти наперекор, вполне вероятно, обнаружат неприятный «недовес» в бумажнике, а в крайнем случае и вовсе могут быть удалены из группы (в смысле уволены).

В контексте национальных культур единственным значимым поощрением или же наказанием за ослушание является чувство принадлежности к группе или же остракизм. Большинство компаний грезят о первом («лучшей мотивацией для наших сотрудников является то, что они работают на нас!»), имея при этом целый арсенал кнутов («но если тебе у нас не нравится, то держись!»). Несмотря на эти различия, корпоративные культуры, так же как и национальные, оказывают серьезное влияние на процесс принятия решений.

Вообще говоря, воздействие корпоративной культуры на принятие решений является одной из сквозных тем этой книги. Мы анализируем поведение лидеров в критических ситуациях, подробно рассматриваем поведение команд, обсуждаем способы внедрения новых норм и обучения сотрудников подходам, которые помогают справиться с окружающим нас хаосом жизни. Корпоративная культура является одной из тех фундаментальных (почти природных) сил, задающих степень профессионализма компании (или же его отсутствия), когда приходит время принять решение. Именно здесь наиболее ярко проявляются такие феномены, как желание работать в команде или же преследовать личную выгоду, (не)склонность применять исследовательский подход, смелость (или же робость) при принятии решения, чувство (или же его отсутствие) личной ответственности, (не)готовность осознать причины как побед, так и поражений, и способность (или же ее отсутствие) адекватно оценивать риски.

Последний пункт особенно важен для бизнеса, в чем мы уже успели убедиться на драматичном примере экспедиций Роба Холла и Скотта Фишера. В этом экстремальном кейсе оба лидера были слишком увлечены извлечением прибыли и пренебрегли границами допустимых рисков, что абсолютно неприемлемо в ситуации, когда речь идет о сохранности жизни. Мы также рассмотрели и противоположный пример: решение Евроконтроля в 2010 году, когда риски были сведены к минимуму (а точнее устранены), что в дальнейшем оказалось не самым удачным решением. Таким образом, умение оценивать риски и определять их допустимый уровень – одно из важнейших профессиональных качеств лидера. Но если он окажется в плену у корпоративной культуры, это может вылиться либо в принятие излишних рисков, либо в чрезмерную осторожность. Весь фокус в том, чтобы не только сохранять объективность, устанавливая те или иные нормы, но и осознанно взращивать корпоративную культуру, которая будет способствовать развитию у сотрудников необходимых для принятия решений навыков и формировать соответствующий подход к этому процессу.