Павел Мотыль - Лабиринт: искусство принимать решения

Применив анализ корневых причин, мы увидим интересные ответы на наши последовательно задаваемые «почему?». Почему профессионалы из НАСА совершили такие грубые ошибки? Почему та же организация, что всего несколькими годами ранее провела уникальную операцию по спасению экипажа «Аполлона-13», так оглушительно провалилась с «Челленджером»? Почему был одобрен запуск, несмотря на очевидно неблагоприятные погодные условия? Почему, наконец, было принято столько неверных решений?

Как в отчете Комиссии Роджерса, так и в расследованиях иных организаций, среди прочих негативно повлиявших факторов отмечалось постоянное давление на руководство НАСА.

Программа «Космической транспортной системы» (сокращенно – STS) была разработана тогда, когда НАСА отчаянно нуждалось в финансировании. Шаттлы стали компромиссным решением, после того как Конгресс отклонил первоначальный проект строительства орбитальной станции. Главный аргумент в пользу проекта STS заключался в его коммерческой эффективности: шаттлы были относительно недорогими, а при успешном строительстве орбитальной станции полеты в космос и вовсе должны были стать обычным делом. Идея простых и экономически рентабельных космических перелетов пленила Конгресс, и проект получил одобрение. Выполнение проектных сроков, заявленных в утвержденной Конгрессом программе, а также поддержка СМИ и общественности стали для НАСА делом первостепенной важности. Этот подход вылился в весьма пагубное «раздвоение личности»: одно НАСА изо всех сил старалось успеть выполнить чрезвычайно трудный и потенциально опасный экспериментальный проект, а другое, в это же время, – создать себе имидж коммерчески успешной корпорации. Проект был готов к сроку, коммерческие показатели в норме, а вот потенциальные риски оказались задвинуты на второй план. Риск стал преуменьшаться, и в растущей пропасти между этими двумя аспектами потерялся из виду основополагающий приоритет: безопасность астронавтов.

Одним из ведущих имиджевых проектов НАСА была программа «Учитель в космосе», по которой планировалось отправить в космос первого человека, который не был профессиональным астронавтом, чтобы доказать простоту и доступность космических полетов. Кульминацией должен был стать открытый урок на борту корабля, транслирующийся в прямом эфире для многих тысяч американских школьников. Официально представленная президентом Рональдом Рейганом в 1984 году программа «Учитель в космосе» вызвала огромный ажиотаж: было получено более одиннадцати тысяч заявок. После многочисленных медицинских и прочих проверок 19 июля 1985 года специальная комиссия выбрала на роль первого «Учителя в космосе» тридцатисемилетнюю Кристу Маколифф из Нью-Гэмпшира.

В соответствии с изначальным планом запуск должен был состояться 22 января, в среду, и на шестой день миссии, во вторник 28 января, был назначен открытый урок. Из-за многочисленных переносов расписание пришлось перекраивать. При условии успешного запуска 28-го числа, урок планировалось провести в пятницу, 31 января. Если бы запуск снова отложили, то ограничения по времени и организационные проволочки, скорее всего, привели бы к отмене урока. Многие эксперты сошлись на том, что этот факт оказал серьезное влияние на окончательное решение [93] Эта цель была наконец достигнута в 2007 году: в прямом эфире из кабины шаттла Endeavour урок провела Барбара Морган, бывшая в 1986 году дублером Кристы Маколифф. .

Многочисленных комментариев и оценок удостоился и политический контекст ситуации. Президент Рейган должен был обратиться к американскому народу с ежегодным посланием 28 января 1986 года. Администрации президента, без сомнения, очень хотелось подробно расписать последние космические успехи, включая запланированный урок. Комиссия Роджерса не обнаружила прямых доказательств давления на НАСА со стороны администрации, однако руководители космической программы прекрасно понимали, чего от них ждут, и старались соответствовать.

Был и другой источник постоянного давления на НАСА: пресса. Став коммерческой организацией, НАСА должна была оберегать свой публичный имидж, поскольку именно от этого в известной степени зависели решения Конгресса по финансированию. Многочисленные задержки с запуском «Колумбии» непосредственно перед началом трагической миссии «Челленджера» вызвали множество саркастических откликов о НАСА в прессе. Так что когда обнаружились технические проблемы и с STS-51L, руководство организации уже чувствовало себя на прицеле у репортеров. В подобной ситуации соблазн поскорее запустить шаттл и наконец избавиться от навязчивого внимания СМИ оказался слишком велик даже для опытных сотрудников НАСА.

Результаты работы Комиссии Роджерса шокировали многих. Эксперты пришли к однозначному выводу: трагедию шаттла «Челенджер» можно было предотвратить. Все, что для этого требовалось, – достаточно смелый и высокопоставленный сотрудник НАСА, который бы открыто заявил: «Нет, шаттл запускать нельзя, потому что мы не проводили испытаний в подобных условиях. Кто ничего не знает, ни в чем и не сомневается». Но такого человека в НАСА не нашлось.

Анализ корневых причин событий, разыгравшихся в январе 1986-го, и последующие «почему?» помогают нам проследить истоки трагедии «Челленджера» вплоть до апреля 1970 года. Именно тогда героические усилия команды Джина Кранца по спасению трех астронавтов «Аполлона-13» были «вознаграждены» Конгрессом отказом от дальнейшего финансирования организации. В результате НАСА невольно сменило приоритеты: в серьезной научно-исследовательской и конструкторской деятельности теперь имело значение только то, что приносило коммерческий успех. Так же трансформировались приоритеты и задачи инженерских и менеджерских команд, а вслед за ними начала меняться и вся организация. В связи с этими изменениями сотрудники были вынуждены пересмотреть свои ценности и привычные поведенческие модели. Спустя десятилетие это привело к критическому падению уровня корпоративной культуры, так что организация стала совершенно неприспособленной к адекватному выполнению поставленных перед ней задач. Подобно Робу Холлу и Скотту Фишеру, чрезвычайно опасное предприятие в НАСА стали рассматривать с чисто коммерческой точки зрения, что повлекло за собой последовательное пренебрежение растущими рисками. И 28 января 1986 года в 11:38 утра эти бессознательные механизмы погубили семь человек.

К сожалению, это еще не конец истории.

Стоило бы ожидать, что столь громкая катастрофа стала катарсисом, приведшим к глубокой очистительной рефлексии по поводу происшедшего и полному пересмотру подхода к управлению проектами, чтобы никогда не допустить повторения случившегося. Пожалуй, так. Именно поэтому вдвойне не верится, что ничего подобного не произошло.