Павел Мотыль - Лабиринт: искусство принимать решения

«Сказалась проведенная серьезная работа, которую United [Airlines] вели с 1980-го; программа подготовки называлась CRM… Хотя нет, сперва, кажется, были лидерские тренинги CLR… Впрочем, неважно, называйте как хотите. До 1980 года мы все работали в парадигме, в которой командир был самодержцем, управляющим самолетом по своему усмотрению. Как он решил, так и будет. А потом из-за этого одна за другой произошли катастрофы. Неожиданно выяснилось, что командиры бывают разные – и глупые тоже. И вот такой вот глупый пилот что-то приказывает, его внимательно и почтительно слушают, исправно выполняют, а сами не понимают и не думают о том, что именно они делают. Тогда в кабине, пытаясь зайти на посадку, в нас будто заговорил стотрехлетний опыт человеческой авиации, при том что ни один из нас ни разу ничего подобного не делал. Так отчего я должен якобы лучше остальных знать, как посадить самолет в данных условиях? Так что если бы не CLR, благодаря которому все смогли внести вклад в общее дело, – ничего бы не получилось» [192] https://yarchive.net/air/airliners/dc10_sioux_city.html. .

ПРАВИЛО № 16

Побуждайте сотрудников активно проявлять и развивать лидерские навыки. Распыленное лидерство предполагает участие множества людей, так что шанс на фатальную стратегическую ошибку намного снижается.

Распыление лидерства несет в себе еще один бонус – гибкость и стремительность реакции. Побуждая сотрудников пристально следить за происходящим вокруг, привлекая их к обсуждению решений, вы получаете уникальный взгляд не только на свою организацию «изнутри», но и на события, оформляющие контекст ее существования. Десятки, сотни и тысячи глаз без устали высматривают в небе черного лебедя, подобно тем наблюдателям под началом подполковника Петрова. Благодаря этому мы получаем возможность практически сразу заметить угрозу и оперативными действиями устранить ее, опередив более неповоротливых конкурентов, которые еще и не заметили надвигающийся шторм. Именно эти качества обретают все большее значение в современном бизнесе.

Слышали анекдот про двух туристов, отправившихся покорять Скалистые горы [193] Основной хребет Кордильер, пролегающий на западе США и Канады. ? После утомительного перевала они наконец разбили лагерь, поужинали и отправились в палатку. Их сон вскоре был прерван рассерженным ревом гризли, которому не понравилось вторжение на его территорию. Путешественники отреагировали совершенно по-разному: пока первый бился в истерике, стеная, что не желает умирать, второй, спокойно выбравшись из спальника, быстро натянул кроссовки; паникующий товарищ, глядя на него безумными от ужаса глазами, выдавил: «У тебя же никаких шансов против гризли, он намного быстрее – сразу догонит!»; второй, зашнуровывая обувь, отвечал: «А мне и не нужно бежать быстрее гризли. Мне нужно бежать быстрее тебя».

Те же законы работают и в мире бизнеса. Нет смысла, выбиваясь из сил, стараться стать самым-самым первым, ведь первое место – всего одно, а значит, шансы невелики. Много полезнее, подобно второму туристу, не пытаться убежать от гризли, а всего лишь обогнать ближайшего конкурента. В этом и заключается деловая ловкость.

Описанная выше комбинация навыков приводит нас к ряду умозаключений. Если мы стремимся попасть на вершину нынешнего, как никогда непредсказуемо-изменчивого мира, то нам предстоит долгая и планомерная работа по наращиванию конкурентных преимуществ. Тем не менее эти преимущества – вещь весьма хрупкая и эфемерная, поскольку технологическая, социальная, любая другая революция, смена поведенческих моделей клиентов или появление на рынке инновационного продукта шутя сведет их на нет, моментально обратив лидеров в догоняющих. Так что стоит полагаться не на конкретные преимущества, но именно на ловкость и умение моментально адаптироваться к новым условиям. Нынешний бизнес-дарвинизм можно определить следующим образом: выживает не наиболее приспособленный, но тот, кто проворнее других умеет приспособиться. Отсюда, чтобы быть проворным, необходимо: идти в ногу со временем; применять лишь испытанные, постоянно пересматриваемые в соответствии с запросами времени процедуры и правила; уметь адекватно оценить положение вещей, применяя в нестандартных ситуациях исследовательский подход.

Все мои самые успешные клиенты обладали четырьмя преимуществами, от которых напрямую зависит качество принимаемых решений и деловая гибкость организации:

1. Четкая структура принятия решений.

Необходимо установить четкие правила, подкрепив их выверенными параметрами оценки эффективности решений, принимаемых каждым конкретным сотрудником. Важно удостовериться, что все сотрудники в курсе принятых правил и параметров и действуют слаженно в полном соответствии с ними (тем самым исключая пересекающиеся зоны ответственности, порождающие «сирот», о которых потом некому позаботиться, так как все думают, что кто-то уже этим занят).

2. Непрерывное развитие и улучшение.

Необходимо постоянно стараться извлечь полезный опыт из ошибок – как своих, так и чужих. Для этого требуется постоянный мониторинг и анализ действий конкурентов с целью обнаружения лучших решений. Важно создать культуру «микроинноваций» – когда каждый сотрудник может вносить нерадикальные, поэтапные изменения, периодически проводя стресс-тесты для определения надежности новых методов и их работы в форс-мажорной ситуации.

3. Корпоративная культура, обеспечивающая психологический комфорт.

Важно побуждать всех сотрудников организации принимать участие в открытой дискуссии, в особенности когда их мнение может отличаться от вашего или общепринятого. Конструктивный спор всегда идет на пользу участникам, побуждая подключаться к обсуждению все новых участников. Культура диалога должна соблюдаться вне зависимости от ранга сотрудника, поскольку лишь таким образом можно избежать когнитивных ловушек (помните методику CRM, применяемую авиалиниями?).

4. Распыленное лидерство.

Лидерство должно проявляться не только наверху, но и на самых разных ступенях иерархии. Распыление лидерства повышает осознание ответственности за результат, а значит, и фокусирует внимание на важных событиях и тенденциях, способных принести пользу организации. Можно пойти и дальше, формализовав распыленное лидерство в нечто вроде Совета Безопасности, организованного президентом Кеннеди.

Эти четыре пункта не только позволяют принимать решения более оперативно и успешно, но также помогают лучше понять последствия принятых решений. В результате мы получаем возможность выявлять потенциальные побочные эффекты, что в условиях возрастающей сложности и взаимозависимости бизнес-систем является просто бесценным подарком. Приглашая участвовать в процессе принятия решений сотрудников разного ранга, мы существенно повышаем шансы успешного обнаружения проблем [194] Приведем пример совершенно неочевидных последствий участившихся проверок в аэропортах после терактов 11 сентября 2001 года. Длительность проверок и новые ограничения провоза багажа спровоцировали спад популярности авиаперелетов в США: люди все чаще предпочитали самолетам куда более опасный вид транспорта, коим является, конечно, автомобиль. Это повлекло за собой резкий скачок дорожно-транспортных происшествий. Согласно исследованию экономистов Корнеллского университета, количество жертв ДТП, косвенно спровоцированных этой цепочкой событий, ежегодно составляет более 500 человек. .