Джеффри Мур - Вторая космическая [Искусство управления и стратегии будущего]

– Являются ли наши усилия, направленные на этот рынок, достаточно сфокусированными и интенсивными, чтобы получить решающую рыночную силу на нем? Это ведет к последующим вопросам, таким как «в состоянии ли мы сделать эти усилия?» и обратному ему «а можем ли мы себе позволить их не делать (исходя из наших целей)?».

– Достаточно ли быстро мы выиграем? Обычно ответ – нет, и это ставит следующий вопрос: что мы можем сделать, чтобы ускорить развитие нашей компании?

– Делаем ли мы рынок достаточно прибыльным для наших парт – неров, чтобы они могли активно участвовать в формировании нашего «итогового» предложения? В существующей сегодня системе разделения труда поддержка партнерской экосистемы критически важна для обретения и поддержания конкурентного– преимущества, но немногие компании уделяют достаточно внимания финансовому здоровью своих партнеров.

– Захватываем ли мы премиальный ценовой сегмент, соответствующий нашему уникальному ценностному предложению? Захват рынка и получение рыночной силы – дорогое удовольствие, поэтому в итоге мы должны суметь генерировать доходы выше среднего, чтобы компенсировать затраченные усилия.

– Видим ли мы четкую перспективу нашего роста в смежных рыночных сегментах? Для компаний мирового масштаба одна – единственная рыночная ниша не принесет ощутимой прибыли. Но та, которая, как первая кегля в боулинге, сносящая все остальные – дополнительные сегменты в нашем случае, – способна изменить расстановку сил.

Мы снова видим, что результат зависит от готовности распределять ресурсы крайне неравномерно, отказываясь от малых кратко – срочных доходов ради более крупных среднесрочных прибылей. Отсутствие сиюминутной прибыли не столько тяжело для укрепления сильных позиций компании на рынке, сколько требует внутренней решимости от нас и наших инвесторов вложить деньги в подобный проект. Чтобы сделать это, руководство и инвесторы должны сойтись на том, что каждый доллар прибыли от целевого сегмента гораздо более ценен, чем полученный где‑либо еще в мире.

Это объясняется тем, что каждый доллар, добавленный к выручке компании в сегменте, на котором вы сфокусированы, раз за разом приближает тот переломный момент, когда покупатели в данном сегменте массово переключаются на новое предложение и его лучшего поставщика. Как только этот переломный момент достигнут, интерес рынка к компании и ее успех развиваются лавинообразно – как в данном, так и в смежных сегментах. Это приводит к заметному снижению затрат на маркетинг, а затем – к драматическому снижению стоимости продаж и увеличению выручки. Мы много раз видели примеры такого феноменального развития, это явление реально, и им действительно можно управлять путем целенаправленных усилий. Но чтобы этого добиться, вы должны направить финансирование в целевой сегмент, а для этого необходимы напряженные переговоры.

Обсуждение планов и распределение бюджета на основе прошлогоднего отчета – безнадежное занятие. За столом собирается слишком много голодных ртов, готовых предъявить права на свою долю предложенных блюд. И каждый надеется, что команды продаж и маркетинга помогут им преуспеть. Представьте их реакцию, когда за столом появляется новый «едок» и требует какие‑то эксклюзивные ресурсы всего лишь для одного отдельного сегмента, к тому же небольшого. Ножи появляются быстрее, чем визитные карточки на торговой выставке.

И, наоборот, если вы сможете начать процесс планирования бюджета со стратегического обсуждения «Иерархии сил», то предложение о фокусировке усилий компании на главном сегменте может стать понятным, взвешенным и хорошо услышанным. Конечно, новым предложениям все же придется побороться за ресурсы, но теперь причины выделения на них средств будут полностью прозрачны, а не затуманены – как может случиться, если мы смотрим на них лишь сквозь призму таблиц прошлогодних аналитических отчетов.

Сила коммерческого предложения зависит от спроса на данный продукт в сравнении с его аналогами у главных конкурентов. На сложившихся рынках (в зрелых товарных категориях) конкуренция ведется между предложениями производителей в рамках одной товарной категории. А на рынках, создаваемых быстро развивающимися новыми товарными категориями, конкуренция происходит и с альтернативными предложениями, которые конкурируют за тот же бюджет.

Действие силы предложения наиболее заметно в стратегиях компаний, занимающихся объемным производством, поскольку по – настоящему популярный товар способен «продавать себя сам», без посторонней помощи увеличивая объемы продаж. Во время написания этой книги iPhone от компании Apple при помощи силы уникального предложения с легкостью достиг второй космической скорости, оставив компании Motorola и Nokia судорожно искать предложение, способное стать «убийцей iPhone». Десятилетием ранее второй космической скорости достиг поисковый лидер Google. То же сделала социальная сеть Facebook. Компания Groupon, делающая бизнес на предоставлении серьезных скидок групповым покупателям, вроде бы достигла второй космической скорости, но посмотрим, насколько устойчивым способно быть ее конкурентное преимущество. Пакет программ Microsoft Office когда‑то обладал, на первый взгляд, непре – одолимым конкурентным преимуществом и отличием, но позже отличия были стерты «достаточно хорошими» альтернативами от Google и других компаний, и над Microsoft Office нависла угроза необходимости вновь бороться за место под солнцем. То же самое произошло с коммуникаторами Blackberry компании Research in Motion, струйными принтерами компании HP, домашними маршрутизаторами Cisco Linksys и ноутбуками Dell.

Как показывают эти примеры, сила коммерческого предложения – это наиболее недолговечная из всех сил в «Иерархии». Не так давно предложения Nokia были очередным чудом света, не говоря уже о плеере Sony или игре Sonic the Hedgehog компании Sega. Среди больших компаний ты хорош ровно настолько, насколько успешен твой последний хит. Хиты – это то, что создает бренд с привилегированным положением, способный «растолкать» на рынке множество менее дифференцированных и конкурентных на этот момент продуктов и предложений – будь то Microsoft Office, Intuit QuickBooks или Autodesk AutoCAD.

Конечно, если бы вам когда‑нибудь повезло создать хит, вы бы легко его «капитализирвали», верно? Но вот Lotus так и не смог этого сделать со своей электронной таблицей «1–2–3», как и Motorola со своими телефонами StarTac и Razr – явными хитами своего времени. Так почему эти хиты не смогли удержать свое особое положение на рынке?

По крайней мере, одной из причин этого стала неспособность компаний к целевому распределению ресурсов в течение нескольких лет после выпуска своего товарного хита. Внутренняя конкуренция слишком глубоко пустила корни в политику компании. Не хватало механизма, при помощи которого можно было бы объявить, что деньги, инвестированные в расширение ассортимента продукта – хита, создадут бóльшую силу предложения, чем инвестиции в любые менее выдающиеся проекты. При этом существовало множество доводов в пользу того, чтобы справедливо распределять финансирование, дать каждому благоприятные шансы, не выбирая фаворитов.