Джеффри Мур - Вторая космическая [Искусство управления и стратегии будущего]

К сожалению, экономический успех всецело зависит от фаворитов, от крайне неравномерного распределения ресурсов. Вот почему так важно проводить стратегические переговоры до того, как принимать решения о распределении ресурсов. Вам необходимо выбрать фаворитов, твердо решить, кто из них действительно достоин стать лучшим, и затем идти до конца. Именно это позволит преодолеть притяжение обычной рыночной конкуренции. И чтобы сделать это, вы должны преодолеть силу притяжения прошлогоднего производственного плана.

Руководители, столкнувшиеся с подобными проблемами, должны ответить на следующие вопросы.

– Является ли конкретное предложение – продукт, сервис и т. п. – истиным хитом, потенциальным хитом или просто заполняет продуктовую линейку? Вложение денег может окупиться во всех трех случаях, но, безусловно, не в равной степени.

– Достаточно ли ярко это предложение, чтобы оставить позади конкурентов? Если это так, то для каких потребителей оно предназначено?

– Что мы можем сделать, чтобы увеличить конкурентное преимущество? Как мы должны действовать, чтобы сделать это предложение по – настоящему неповторимым, продлив тем самым его жизненный цикл и жизнь в положении лидера своего рынка?

– Есть ли у нас простое маркетинговое сообщение, способное передать неповторимую ценность нашего предложения? Есть ли у нас эффективный и действенный механизм его доставки потребителю?

– Где мы впустую тратим ресурсы, пытаясь догнать конкурента? Как скоро мы сможем остановиться, чтобы вложить ресурсы в предложения, спрос на которые мы действительно хотим оживить?

В конце концов, сила предложения – это не только выручка. Любой продукт может принести некоторую выручку и при должном управлении может сделать это с прибылью. Но только несколько продуктов могут создать такую силу, которая способна перевернуть весь рынок, в результате чего и продукты вокруг него будут цениться более высоко. Вполне возможно, что сегодня в вашем портфеле нет таких продуктов. Но это не значит, что вы не сможете создать их завтра.

Сила реализации – то есть сила вашей способности выполнения намеченного – это способность превзойти конкурентов в тех условиях, когда соревнование идет на равных. По большей части она ориентирована на вашу текущую деятельность и больше касается защиты вашего настоящего, чем освобождения будущего. По этой причине реализация часто противопоставляется стратегии, как практика противопоставляется теории или реальный мир противопоставляется воображаемому.

Однако усилия, направленные на достижение второй космической скорости, заметно меняют эту взаимосвязь. В данном случае мы говорим не о реализации в целом, а скорее о способности реализовать качественно новый сдвиг в производственных приоритетах . В этой связи традиционные навыки реализации могут скорее стать частью проблемы, чем частью решения.

Так что же необходимо для реализации стратегии по достижению второй космической скорости? Выполнение трех условий:

1) вы должны вводить достаточно инноваций, чтобы добиться отрыва от конкурентов;

2) вы должны институализировать деятельность, создающую базу для обретения отрыва от конкурентов, то есть сделать эту деятельность узаконенной и установленной практикой – чтобы сам отрыв от конкурентов стал стабильным и масштабным.

3) переход от инновации к массовому внедрению должен достичь такого переломного момента, чтобы компания функционировала по – новому и не возвращалась на старую дорогу.

Эти возможности обычно наблюдаются у молодых компаний, которые не сопротивляются новым видам деятельности, но с трудом обнаруживаются в зрелых компаниях – отсюда и необходимость изучить силу реализации в контексте достижения второй космической скорости.

Здесь все зависит от того, по какой бизнес – модели и на каком рынке функционирует ваша компания: сложные системы на рынке B2B (товары для рынка организаций) или же объемные операции на рынке B2C (товары для частных потребителя). В первом случае инновация выдвигает на передний план возможности проекта , особенно возможность вступить во взаимодействие с потребителем – визионером в рамках модели обслуживания клиентов и в результате получить продукцию, которая может быть воспроизведена для других потребителей и хотя бы в некоторой степени стандартизирована. Именно стандартизация делает стабильным конкурентное преимущество. Мы называем это переходом от проекта к плану , и дальше в книге еще многое расскажем об этом.

Имея в руках план, можно предложить сложные системы массовому потребителю и оставить конкурентов позади. Так, команда компании Cisco, работающая над технологией StadiumVision [5], продемонстрировала свой проект на матче футбольных команд Dallas Cowboys и New York Yankees, чтобы показать, на что способна эта технология, и теперь работает со второй волной потребителей, чтобы массово ввести StadiumVision в эксплуатацию. Компания Adobe, в свою очередь, продемонстрировала проект передовым группам потребителей в нескольких промышленных секторах, чтобы показать, как программное обеспечение Customer Engagement Management может изменить динамику потребительских отношений, а теперь успешно вводит это предложение в банковскую сферу.

В отличие от разработки сложных систем, модель массового обслуживания действует совсем по – другому. Здесь главная цель – добраться до процесса , потому что именно процесс помогает достичь настоящей масштабности. Но пока инновационное предложение не достигло нужных масштабов, начинать с процесса производства довольно сложно, если вообще возможно. Поэтому действия, направленные на достижение второй космической скорости, обычно начинаются– с плана , который обеспечивает как достаточную стандартизацию для будущего процесса, так и достаточную гибкость, чтобы вводить новшества. Так, компания Amazon внедрила услуги облачного вычисления для поисковой машины в Интернете под названием Technorati и теперь массово вводит сервис в корпоративных IT – департаментах. А компания Netflix внедрила интернет – услугу «видео по запросу» для своих «ранних последователей» [6]и вскоре массово ввела ее в виде доставки дисков на дом.

Таким образом, планы играют основную роль в достижении второй космической скорости. К сожалению, они являются чем‑то неестественным для большинства компаний. Разработчики сложных систем любят продавать то, что хотят покупатели, и это неизбежно сводит на нет осуществление плана, превращая его в обычный проект. Оперативные группы, нацеленные на массовое производство или обслуживание, наоборот, стремятся к масштабности. Для них главное – процесс, и это пренебрежение планом неизбежно ведет к дорогостоящим переделкам. При этом компании полагают, что бренд может покрыть все недостатки. Дабы совсем сгустить краски, скажем, что уже само составление плана – дело тяжелое, тяготеющее к двум крайностям: план получается либо в три страницы, либо в пять – десят.