Эрин Мейер - Карта культурных различий [Как люди думают, руководят и добиваются целей в международной среде]

В-третьих, объясните свое поведение с точки зрения культурных особенностей. Расскажите о культурных различиях, объясняющих ваш стиль общения. Если возможно, продемонстрируйте высокую оценку другой культуры, скромно поиронизировав над своей. На месте Дюлак можно было бы сказать: «Здорово, что вы в США так открыто хвалите друг друга. Во Франции мы не привыкли хвалить вслух. Мы можем об этом думать, но мы этого не говорим!»

Сотрудникам, с которыми она часто общается, Дюлак могла бы объяснить особенности своего стиля общения: «Когда я говорю “о'кей”, вы должны понимать это как “очень хорошо”. А когда я говорю: “хорошо”, вы должны понимать это как “отлично”».

Подобные комментарии улучшают понимание ситуации обеими сторонами и могут инициировать полезные дискуссии о других проблемах, связанных с культурными различиями.

В культурах, расположенных в квадранте D на рис. 11, негативные отзывы обычно высказываются мягко, тонко и неявно. Рядом находящийся человек может их вообще не заметить. В то время как в американской культуре вы можете критиковать прилюдно, облекая свои замечания в шутливую или дружескую форму, в квадранте D это недопустимо; любая критика должна быть только приватной, независимо от того, в какое количество юмора или добродушного подшучивания вы ее обернули.

Чарли Хаммер, американский менеджер текстильной компании, живущий и работающий в Мехико, приводит такой пример:

«Я был по-настоящему изумлен, когда один из моих мексиканских сотрудников пришел ко мне с заявлением об увольнении. До этого я немного покритиковал его на совещании, но так, что, с моей точки зрения, это прозвучало почти как шутка. Настроение в комнате было расслабленным, и после этого случая я быстро забыл о нем. Мне казалось, что это не очень важно, и я думал, что все в порядке. Но для него это, видимо, имело большое значение. Позже я узнал от одного из сотрудников, что я серьезно его обидел, покритиковав перед лицом группы. Он почувствовал себя униженным, стал волноваться, что его уволят, и поэтому решил, что лучше самому сделать первый шаг. Для меня это стало абсолютным сюрпризом».

Как следует из этой ситуации, первая простая стратегия предоставления обратной связи представителям культур из квадранта D – не критикуйте сотрудника перед лицом группы. Это правило действует, даже если вы используете множество теплых, уютных слов-смягчителей или полагаетесь на шутку для улучшения настроения. И, да, это также справедливо и для похвал. Во многих культурах, менее индивидуалистичных, чем американская, похвала перед лицом группы может вызвать смущение. Предоставляйте индивидуальную обратную связь отдельному человеку и групповую обратную связь группе.

Второй мощный инструмент предоставления обратной связи представителям культур из квадранта D – особенно если речь идет об азиатских культурах – это техника размытия сообщений. Представителям большинства западных культур не нравится изъясняться туманно. Мы любим, чтобы наши сообщения были краткими, ясными и, самое главное, понятными. Но размытие сообщений может оказаться очень эффективной стратегией во многих азиатских культурах, если это делается правильно и к месту, как я это обнаружила в начале своей карьеры.

Тогда я примерно год работала консультантом в международной тренинговой фирме. Одна из моих программ включала курс по лидерству, специально адаптированный для глобального производителя продуктов питания Nestle, штаб-квартира которого находится в Швейцарии. Я вела этот курс совместно с Буди, индонезийским консультантом, проработавшим на фирме многие годы и близко знавшим ее основателей. Он имел репутацию высококлассного преподавателя, но в последние два года его показатели, к сожалению для всех, существенно снизились.

Позвольте мне также добавить, что с политической точки зрения было полезно иметь Буди на своей стороне. Обладая широкими связями внутри организации, он мог открыть для вас множество дверей, если вы ему нравились, и он это делал в прошлом для многих своих коллег.

Понимая все это, я поморщилась, узнав от своего контактного человека в Nestle, что они намерены отказаться от двух из трех семинаров, проводимых Буди, из-за посредственных рейтингов, присвоенных им слушателями.

В тот вечер я вернулась домой с тяжелым чувством. Когда Буди узнает, что я заменила его семинары на два других семинара, проводимых более молодым консультантом, он, наверное, обидится и смутится. В дополнение к этой сложной ситуации, Буди принадлежит к одной из самых непрямых культур на Земле, в которой критика кого-то, кто старше и опытнее, особенно трудна и болезненна. Той ночью я плохо спала.

На следующий день, находясь в состоянии тревожного ступора, я встретилась за обедом со своей давней индонезийской коллегой и подругой и попросила ее совета. К счастью, Айни рассказала мне о некоторых стратегиях размытия сообщений.

Первая стратегия: Предоставляйте обратную связь не торопясь, в течение некоторого периода времени, так, чтобы она доводилась постепенно. «На Западе, – сказала Айни, – вы приучены к тому, что обратная связь должна предоставляться немедленно: здесь и сейчас. В большинстве азиатских обществ обратную связь лучше предоставлять постепенно. Это не значит, что вы периодически, вновь и вновь повторяете свое прямое послание. Это скорее означает, что вы делаете небольшие мягкие комментарии по поводу необходимых изменений, постепенно выстраивая ясную картину того, что нужно изменить».

Под руководством Айни я написала первое электронное письмо Буди, в котором упомянула, что в ближайшие месяцы мне придется переделать учебную программу, базируясь на отзывах слушателей, и это может затронуть проводимые им семинары. Я подчеркнула, что должна буду больше сфокусироваться на теме X, и поэтому у нас останется меньше времени на тему Y. Буди любезно ответил, что он с удовольствием обсудит этот вопрос со мной, когда прибудет в Париж немного позже в этом месяце.

За неделю до визита Буди в Париж мы поговорили с ним по телефону, и я сказала, что пришлю ему самый последний отзыв клиента, чтобы он мог ознакомиться с ним перед нашей встречей. Я дала понять, что программа будет полностью переработана, и что я также приглашу нашего младшего коллегу для проведения нескольких семинаров. Мало по малу Буди начал понимать картину происходящего.

Это позволило мне перейти ко второй стратегии Айни: используйте еду и питье для размытия неприятных сообщений. Айни мне сказала: «Если мне нужно покритиковать моих сотрудников, я не вызываю их к себе в кабинет. Если я это сделаю, я знаю, что они будут слушать меня очень внимательно, и всё, что я им скажу, будет усилено их воображением во много раз. Вместо этого я могу пригласить их вместе пообедать. Когда мы расслабимся, наступит хорошее время для критики. Мы не говорим об этом в офисе на следующий день или на следующей неделе, но критика была доведена, и ее получатель теперь может предпринять необходимые действия без унижения или нарушения гармонии между двумя сторонами. В Японии, Таиланде, Корее, Китае или в Индонезии применима одинаковая стратегия».