Эрин Мейер - Карта культурных различий [Как люди думают, руководят и добиваются целей в международной среде]

Японская система ринги воплощает в себе культуру, требующую много времени для принятия решений, поскольку все вносят свой вклад в достижение группового консенсуса. Но как только решение принято, оно обычно фиксируется, и его реализация может быть очень быстрой, потому что согласие достигнуто. Результатом является решение с большой буквы «Р».

Эффективным может быть как процесс принятия решений «сверху вниз», так и процесс, ориентированный на консенсус. Но ожидания участников международных команд относительно процесса принятия решений часто базируются на нормах их родных культур, в результате чего они эмоционально реагируют на неэффективное, с их точки зрения, поведение других членов команды. Что хуже, большинство из нас даже не подозревают, какая система принятия решений используется в нашей собственной культуре. Мы просто действуем по шаблону, не думая об этом, – и это еще более затрудняет задачу управления нашими защитными реакциями по отношению к альтернативным подходам.

Если вы работаете в одной команде с людьми, полагающимися на консенсус-ориентированный процесс принятия решений в большей степени, чем вы привыкли, попробуйте применить следующие стратегии.

• Ожидайте, что процесс принятия решения займет больше времени, и для этого потребуется больше совещаний и переписки.

• В ходе процесса старайтесь быть терпеливым и целеустремленным… даже когда расхождения во мнениях приводят к, казалось бы, нескончаемым дискуссиям и неопределенности.

• Регулярно общайтесь с вашими партнерами, чтобы показать свою приверженность делу и быть готовым ответить на их вопросы.

• Культивируйте неформальные контакты внутри команды, что поможет вам отслеживать стадии процесса принятия решения. В противном случае вы можете обнаружить, что вы не в курсе ситуации, и консенсус формируется без вашего участия.

• Сопротивляйтесь искушению настаивать на быстром решении. Вместо этого сосредоточьтесь на полноте и качестве собираемой информации и на обоснованности используемой аргументации. Помните: как только решение принято, его будет трудно изменить [20] Многие из этих рекомендаций были впервые даны Эрнестом Гундлингом (Gundling Er. Communicating with Japanese in Business) и распространяются Японской организацией по развитию внешней торговли (JETRO), 1999. Р. 10, 11. .

С другой стороны, если вы работаете с группой людей, в большей степени предпочитающих подход «сверху вниз» при принятии решений, попробуйте использовать следующие техники.

• Ожидайте, что решения будут приниматься начальником, с меньшим количеством обсуждений и просьб о высказывании мнений, чем вы привыкли. Решение может быть принято перед, в процессе или после совещания, в зависимости от культуры организации и участия конкретных людей.

• Будьте готовы выполнять решение, даже если вашего мнения не спросили или оно не повлияло на результат обсуждения. Проект может стать успешным, даже если его исходный план не является лучшим из возможных.

• Когда вы отвечаете за результат, спрашивайте и внимательно выслушивайте различные точки зрения, но решения принимайте быстро. В противном случае вы рискуете приобрести репутацию нерешительного или неэффективного лидера.

• Если мнения в группе по поводу дальнейших действий разделились и отсутствует очевидный лидер, предложите голосование. Ожидается, что все участники будут выполнять решение, поддерживаемое большинством, даже если они с этим решением не согласны.

• Оставайтесь гибкими в течение всего процесса. Решения редко являются окончательными; большинство из них может позже корректироваться, пересматриваться или заново обсуждаться, если это необходимо.

Наконец, если вы работаете с международной командой, включающей людей как из консенсус-ориентированной культуры принятия решений, так и из культуры, в которой решения принимаются «сверху вниз», вы можете избежать проблем, если организуете открытое обсуждение и согласование метода принятия решений на ранних стадиях вашего сотрудничества. Определите, будет ли решение приниматься путем голосования, или его будет принимать руководитель после обсуждения с командой. Выясните, потребуется ли 100 %-ное согласие, нужно ли устанавливать крайний срок для принятия решения и насколько просто будет изменить решение после наступления крайнего срока. Позже, когда придется принимать важные решения, заново обсудите процесс их принятия, чтобы убедиться, что все его понимают и принимают.

Мы использовали данный подход для возвращения в продуктивное русло переговоров о слиянии американской и немецкой фирм. Потребовалось время, чтобы участники осознали различия в интерпретациях, привычках и восприятиях, свойственных американской и немецкой системам принятия решений. Мы рекомендовали участникам не относиться к себе и к своему собственному стилю слишком серьезно. Это позволило им открыто обсуждать проблемы и решать их без взаимных колкостей.

На последующих совещаниях можно было услышать, как американский менеджер говорит: «Отлично! Решение принято!» и потом поясняет: «Я имею в виду решение с маленькой буквы «р». Нам еще нужно обсудить это с нашими коллегами дома, поэтому пока не начинайте над этим работать!» А немецкий менеджер мог завершить обсуждение вопросом: «Итак, мы приняли решение? Это решение с большой или с маленькой буквы «р»?»

Чем больше обе стороны обсуждали культурные различия, тем проще для них становилось подстраиваться друг под друга – и тем больше им нравилось работать вместе. Как и в случае многих других проблем, относящихся к межкультурному взаимодействию, осведомленность и откровенное общение очень помогают в разрешении конфликтов.

Широко известная в Бразилии компания Gerdau S.A. занимает четырнадцатое место в мире по производству стали и работает в четырнадцати странах, включая США и Индию. Компания была основана Йоганном Гердау, иммигрантом из Германии, переехавшим в Бразилию в 1869 году и купившим в 1901 году фабрику по производству гвоздей в Пуэрто Алегре. Он передал бизнес своему сыну, Хуго Гердау, который, в свою очередь, передал его своему зятю Курту Йоханнпетеру в 1946 году.

Недавно, работая с группой менеджеров из Gerdau, я узнала интересную предысторию одного из недавних приобретений Gerdau, которую мне рассказали Марина Морец, руководившая переговорами со стороны бразильской команды Gerdau, и ее американский коллега Джим Поули. Сделка оказалась успешной, но путь к ней был полон интересных неожиданностей.