Эрин Мейер - Карта культурных различий [Как люди думают, руководят и добиваются целей в международной среде]

Японская фармацевтическая компания Astellas имеет большие представительства в Великобритании и Нидерландах. Джек Шелдон, посещавший один из семинаров, проводимых мной для Astellas, постоянно смешил присутствующих рассказами о своих неудачных попытках работать с топ-менеджерами из Токио.

«У нас была проблема с новым продуктом, и нужно было решить, останавливать ли его тестирование», – объяснил Шелдон.

«На конец месяца было назначено совещание в штаб-квартире в Токио, и меня пригласили в нем участвовать как эксперта по данной теме и потому, что принятое решение должно было существенно повлиять на работу моей команды. Я был убежден, что тестирование нужно продолжать, и напряженно работал в течение трех недель, подбирая убедительные, с моей точки зрения, аргументы. На совещании в Токио должны были присутствовать все ключевые участники и лица, принимающие решения, поэтому я понимал критическую важность того, что случится в эти несколько часов. Я подготовил несколько слайдов и попросил организаторов выделить мне время для презентации».

Когда Шелдон прибыл во влажную удушающую жару августовского Токио, он чувствовал себя подготовившимся. «Я люблю Токио, начиная с забавных унитазов, играющих музыку и спускающих воду при нажатии кнопки, и кончая автоматами по продаже охлажденного чая и кофе в банках, – сказал он. – Но я совершенно не был готов столкнуться с культурными различиями, проявившимися во время совещания».

«В большом конференц-зале вместе со мной находились восемь японских менеджеров и два неяпонца, давно работавших в Astellas. Японцы меня любезно поприветствовали с поклонами, улыбками и обменом визитными карточками. Все, кажется, хорошо говорили по-английски, что было для меня облегчением, поскольку я знаю по-японски только шесть слов.

Один из японских менеджеров сделал вступительный доклад, во время которого он высказался за прекращение тестирования. Я почувствовал, что остальные согласны с его комментариями. Честно говоря, мне показалось, что группа уже приняла решение. Я презентовал свои слайды, все еще надеясь, что моя точка зрения победит. Но хотя присутствующие были очень вежливы, стало понятно, что японские менеджеры на 100 % выступают против продолжения тестирования. Я привел все свои аргументы и предоставил все факты, но группа не изменила своего мнения.

Я почувствовал сильную досаду, которую мне с трудом удалось скрыть. Я потратил столько времени на подготовку аргументов и перелетел через полмира, чтобы встретиться с этими людьми, а разговор с ними не дал никаких результатов».

Шелдон с негодованием описал этот случай участникам нашего семинара. Поскольку несколько участников были японцами, я попросила их прокомментировать случившееся и, если можно, дать Шелдону совет.

После кофе-паузы Сусими Мори высказался от имени японских участников. «В Японии решения обычно принимаются путем группового консенсуса, а не отдельными лицами», – начал Мори. И затем он рассказал про систему принятия решений ринги. Это техника менеджмента, в соответствии с которой менеджеры более низкого уровня иерархии сначала обсуждают новую идею и приходят к консенсусу в своем кругу, а затем презентуют ее менеджерам более высокого уровня. Мори объяснил это так:

«Обсуждение обычно начинается на уровне менеджеров среднего звена и ведется вокруг документа, описывающего предложение, который называется рингисё. Каждый участник обсуждения читает этот документ, иногда вносит в него изменения или предложения и затем ставит на нем свой штамп с одобрением. Когда документ одобрен всеми на данном уровне, он передается на более высокий уровень.

Затем менеджеры, находящиеся на следующем уровне, обсуждают новую идею между собой и достигают своего консенсуса. Если они согласны, то передают одобренный документ на следующий уровень. Этот процесс продолжается до тех пор, пока идея не достигает наивысшего уровня менеджмента, после чего она либо реализуется, либо не реализуется. Как вы можете видеть, система ринги является одновременно иерархической, работающей «снизу вверх» и базирующейся на консенсусе.

Когда документ рингисё рассмотрен на всех уровнях и проштампован всеми участниками обсуждения, это значит, что все получили шанс внести в него свой вклад и все с ним согласны».

В компании Astellas процесс ринги реализуется с помощью специальной компьютерной программы. Система ринги часто используется большими традиционными японскими корпорациями для принятия важных решений. Даже когда данная система не используется как таковая, процесс принятия решений в японских организациях часто осуществляется похожим образом, когда предложения сначала коллективно согласуются на уровне менеджеров среднего звена, а затем передаются для обсуждения на следующий, более высокий иерархический уровень. Конечным результатом является то, что ответственность распределяется среди многих участников, а не лежит на плечах одного человека или небольшой группы людей [19] Подробнее о японском процессе принятия решений см.: Shinomiya S., Szepkowski B. Passport to Japan: Revised and Updated Edition (Berkeley, CA: Stonebridge Press, 2007). Р. 100–103. .

Прежде чем сотрудники японской компании согласятся с предложением, они начинают поиск консенсуса путем неформальных внутренних дискуссий. Этот процесс неформального внесения предложения, его обсуждения и поиска поддержки называется нэмаваси . Слово нэмаваси буквально переводится как «окапывание корней» и является садоводческим термином, обозначающим процесс подготовки корней растения к пересадке для их защиты от повреждения. Таким же образом нэмаваси защищает японскую организацию от вредных последствий несогласия с принятым решением или отсутствия приверженности к его реализации.

При длительном, базирующемся на консенсусе, процессе принятия решения его реализация происходит быстрее. Все в курсе принятого решения, большинство с ним согласны, и тщательное планирование уже произведено. Если в деле участвуют различные группы или компании, то длительный процесс принятия решений способствует установлению более крепких и доверительных взаимоотношений. С другой стороны, критики системы ринги утверждают, что она отнимает много времени, позволяет отдельным менеджерам увиливать от ответственности, и к моменту принятия решения компания может проиграть конкурентную гонку тем, кто двигался быстрее. «Некоторые японские компании отказались от этой системы, – пояснил один из коллег Мори, – но в Astellas мы используем компьютерную программу для управления этим процессом».

«Что я узнал из опыта, – говорит Шелдон, – так это то, что если я хочу повлиять на людей в нашей штаб-квартире в Токио, то я должен начинать участвовать в дискуссиях и «окапывать корни» как можно раньше, задолго до проведения совещания. Чем больше вопросов я смогу обсудить на ранних стадиях процесса принятия решения, тем больше я смогу на него повлиять. Поскольку в результате консенсуса возникает всеобщее согласие и стремление двигаться к цели, принятое группой решение очень трудно изменить».