Эрин Мейер - Карта культурных различий [Как люди думают, руководят и добиваются целей в международной среде]

Рис. 19.График выполнения проекта в культуре принятия решений «сверху вниз»

Каждая из этих систем может нормально работать, если все понимают правила игры и следуют этим правилам. Но когда две системы сталкиваются, это чревато непониманием, неэффективностью и раздражением, как видно на примере межкультурных баталий моих американских и немецких клиентов.

Как мы заметили, США и Германия являются исключениями на шкале Принятия решений. Хотя США расположены ближе к эгалитарному концу шкалы Лидерства, на шкале Принятия решений они оказываются ближе к концу «сверху вниз». В то же время культура Германии на шкале Лидерства характеризуется как иерархическая, но на шкале Принятия решений она отмечена как консенсус-ориентированная. Кроме этих двух культур и еще одной, которую мы рассмотрим позже в этой главе, большинство культур занимают одинаковые позиции на шкалах Лидерства и Принятия решений (рис. 20).

Рис. 20.Шкала Принятия решений

В сегодняшнем лексиконе глобального бизнеса слово «консенсус» звучит как что-то позитивное. Оно воспринимается как нечто объединяющее и современное и ассоциируется с другими универсально позитивными терминами, такими как «делегирование полномочий». Поэтому вы можете ощутить племенную гордость, если ваша страна позиционируется как консенсус-ориентированная на шкале Принятия решений, и можете занять колючую защитную позицию, если ваша культура расположена в области «сверху вниз».

Тем не менее, когда дело доходит до реального принятия решений, становится ясно, что любовь к достижению консенсуса никоим образом не является универсальной. Впервые я поняла это, работая с группой шведов, культура которых расположена на крайнем левом конце шкалы Принятия решений.

Вскоре после моего первого приезда в Европу мой новый начальник, Пер Энгман, в беседе со мной охарактеризовал себя как типичного консенсус-ориентированного шведского менеджера. Он сказал, что это лучший способ вовлечь в дело всех сотрудников, и он надеется, что я с терпением отнесусь к этому очень шведскому процессу. Мне понравилось услышанное. Я обрадовалась возможности работать с объединяющим команду руководителем, внимательно выслушивающим сотрудников и тщательно анализирующим их мнения перед тем, как принять решение.

Наша фирма была небольшим консалтинговым предприятием, перегруженным работой, и мои коллеги, в основном молодые энергичные шведы, трудились сверхурочно, чтобы достигнуть поставленных целей и сделать наших клиентов счастливыми. Пер тоже был энергичным и много работал, и я восхищалась его расслабленным стилем управления командой – по крайней мере, в первые две недели моей работы.

Затем мой почтовый ящик стал наполняться письмами. Однажды утром я получила такое сообщение:

Привет, команда!

Я подумал, что нам следует провести ежегодную общую встречу 6 декабря. На встрече мы могли бы обсудить, как стать более клиентоориентированными. Что думаете?

Я подумала: «Ну, у меня нет никакого мнения по поводу темы данной встречи, и я слишком занята, чтобы об этом думать». И нажала кнопку Delete. Но в последующие часы мои шведские коллеги стали присылать свои отклики:

Привет, Пер!

Отличная мысль. Спасибо за эту инициативу. Жду встречу с нетерпением. Но мы в последнее время много говорили о клиентоориентированности. Может, лучше сосредоточиться на том, как успешнее представлять наши услуги на рынке?

Привет, Пер и все остальные!

Я думаю, что эффективнее всего будет, если каждый член команды подготовит к данной встрече презентацию о своих личных стратегиях по работе с клиентами, так что мы сможем согласовать наши процессы. Если другие с этим не согласны, то я бы поддержала идею Лэсси о том, чтобы сконцентрироваться на маркетинге.

И так, один за другим, мои коллеги присылали отклики со своими мнениями. Потом стали приходить отклики на отклики. Время от времени Пер вставлял свои комментарии. Медленно – очень-очень медленно, как мне показалось, – они начали продвигаться к общему согласию. И потом, когда все, кроме меня, уже прислали много писем, я получила сообщение:

Привет, Эрин!

Ничего от тебя не слышно, каково твое мнение?

Мне очень хотелось ответить: «У меня нет абсолютно никакого мнения. Ты – начальник. Пожалуйста, прими решение, чтобы мы могли вернуться к работе». Но вместо этого я вспомнила, как обрадовалась, когда Пер сказал мне, что предпочитает принимать решения на основе консенсуса. Поэтому я просто ответила, что поддержу любое решение группы.

В последующие недели, когда я увидела, что многие другие вопросы решаются в той же манере, я поняла, что мои представления о себе были ошибочными. Принятие решений на основе консенсуса оказалось совсем не тем, с чем мне хотелось иметь дело в своей работе. Я также поняла, почему Пер посчитал необходимым так тщательно объяснить мне свой консенсус-ориентированный подход перед тем, как мы начали работать вместе. Позже он описал мне ощущения шведов от взаимодействия с американцами, которые «слишком заняты работой, чтобы быть хорошими членами команды» и «всегда пытаются навязать решение ради самого решения, без получения обратной связи и одобрения заинтересованных сторон». Пер описывал меня!

Объединяющий консенсус-ориентированный стиль Пера имеет много достоинств. Команда Пера чувствовала, что к ее мнению прислушиваются, и к моменту принятия решения все были с ним согласны, поэтому реализация происходила быстро. Но всё же, с моей личной точки зрения, базирующейся на подходе «сверху вниз», я бы с радостью пожертвовала групповым согласием ради стартовой скорости, появляющейся при единоличном принятии решений.

Как мы видели, США и Германия являются двумя заметными исключениями из общего правила, согласно которому решения в эгалитарных культурах обычно принимаются на основе консенсуса, а в иерархических культурах – по принципу «сверху вниз». Но по-настоящему замечательным исключением является Япония, которая, будучи очень иерархичной, в то же время представляет собой одно из самых консенсус-ориентированных обществ на Земле. Эта на первый взгляд парадоксальная комбинация возникла из-за того, что иерархичность и ориентация на консенсус глубоко коренятся в японской культуре.