Эрин Мейер - Карта культурных различий [Как люди думают, руководят и добиваются целей в международной среде]

Вот несколько простых стратегий, касающихся перескакивания через иерархические уровни в разных культурах, которые могут вам помочь избежать проблем, подобных тем, с которыми столкнулись Ранган и Петерсон.

Если вы работаете с людьми из иерархической культуры:

• Общайтесь с людьми на вашем уровне. Если вы начальник, действуйте через начальника, имеющего эквивалентный статус, или получите явное разрешение для перескакивания с одного уровня на другой.

• В случае если вы посылаете электронное письмо кому-то, находящемуся на более низком иерархическом уровне, ставьте на копию его начальника.

• В случае если вам нужно обратиться к начальнику вашего начальника или к подчиненному вашего подчиненного, получите сначала разрешение от человека, занимающего соответствующую промежуточную позицию.

• Обращайтесь к адресатам по фамилии, если они сами не предлагают иное, например, подписываясь в своих письмах только именем.

Если вы работаете с людьми из эгалитарной культуры:

• Обращайтесь непосредственно к источнику информации. Нет нужды беспокоить начальника.

• Дважды подумайте, перед тем как ставить начальника на копию. Это может быть воспринято получателем письма как недоверие или как попытка доставить ему неприятности.

• Перескакивание через иерархические уровни, вероятно, не будет проблемой.

• В Скандинавии, Нидерландах и Австралии обращайтесь к адресату по имени. Это также в основном справедливо в США и Великобритании, хотя там могут существовать региональные и ситуационные различия.

Если вы не уверены, в каком месте шкалы Лидерства расположена культура, с которой вы работаете, используйте рекомендации для иерархического общества, что в целом безопаснее и с меньшей вероятностью создаст вам проблемы. И если вы возглавляете международную команду, состоящую из представителей культур, занимающих различные позиции на шкале Лидерства, прежде всего определите правила работы в команде. Когда мы перескакиваем через уровни? Кого мы ставим на копию и когда? Большинство недоразумений можно избежать, задав понятные культурные ориентиры, которым все согласятся следовать.

«В Китае начальник всегда прав, – говорит Стив Хеннинг, вспоминая годы своей работы в Пекине. – И даже если начальник совсем не прав, он все равно прав».

Если, подобно Хеннингу, вам придется руководить командой, принадлежащей к более иерархической культуре, чем ваша, вас может удивить и смутить то, какое большое значение придается вашим словам и как трудно услышать мнения тех, кто ниже вас по должности. «Когда я просил своих сотрудников поделиться мыслями, советами или мнениями, они обычно молчали, опустив глаза, – вспоминает Хеннинг. – Позже я узнал, что они воспринимали подобные вопросы как попытку проверить, знают ли они то, что я хочу от них услышать. А поскольку они этого не знали, они считали, что будет безопаснее промолчать».

Эта ситуация сначала озадачила Хеннинга. «Как я могу принимать хорошие решения, если я не знаю, что моя группа на самом деле думает о данном вопросе?» – удивлялся он. Если вы руководите группой, уважающей вашу власть настолько, что вы не в состоянии получить информацию, необходимую для принятия обоснованных решений, существует несколько стратегий, которые вы можете использовать, не подвергая риску авторитет вашей должности. Вот эти стратегии.

• Попросите вашу команду провести мозговой штурм без вашего участия – и затем сообщить вам сгенерированные идеи. Исключение «босса» из дискуссии устраняет необходимость уступать его мнению и создает более комфортную атмосферу для обмена мыслями.

• При планировании совещания, за несколько дней до его начала, разошлите всем участникам ясные инструкции по порядку его проведения, а также список вопросов, которые вы хотите задать. Объясните членам команды, что вы ждете от них активного участия. Таким образом они смогут продемонстрировать вам свое уважение, подготовившись к совещанию и высказав на нем свои идеи. Это также даст им время, чтобы собраться с мыслями и предварительно обсудить все вопросы друг с другом.

• Если вы начальник, помните, что ваша задача – управлять совещанием. Не ждите, что люди начнут говорить сами. Приглашайте их выступить. Даже если участники хорошо подготовились и готовы поделиться своими идеями, им может показаться неудобным брать слово, пока вы их лично не пригласите. Когда же вы это сделаете, вы, возможно, удивитесь, как много они могут предложить.

С другой стороны, вы можете оказаться в такой же ситуации, как Карлос Гомес, управляющий группой сотрудников, принадлежащих к более эгалитарной культуре, чем его собственная. Как объясняет Гомес: «Иногда я чувствую, что понятия не имею, чем занимаются мои сотрудники, потому что они редко запрашивают обратную связь. С моей точки зрения, очень небольшой шаг отделяет “невмешательство” от “неуправляемости”».

Гомес углубился в чтение книг по менеджменту, рекомендованных ему голландскими коллегами, чтобы понять, какие способы управления они предпочитают. Он обнаружил, что система управления по целям, которую он использовал в Мексике, может быть легко адаптирована для эгалитарной голландской культуры. Он предложил следующее.

• Введите управление по целям. Сначала обсудите с сотрудниками цели вашего подразделения на предстоящий год, а затем попросите их самим установить себе индивидуальные цели, которые затем должны обсуждаться и утверждаться вами. В этом случае вы становитесь посредником, а не управляющим, и в то же время продолжаете контролировать достижение поставленных целей.

• Сделайте так, чтобы поставленные цели были конкретными, и постарайтесь связать их достижение с бонусами или с другими наградами.

• Установите цели на год и периодически (например, раз в месяц) проверяйте прогресс в их достижении. Если прогресс удовлетворительный, вы можете предоставить подчиненным больше свободы; если же дело буксует, то здесь требуется большее участие с вашей стороны.

Кроме того, подумайте о некоторых простых символических жестах, дающих правильные сигналы о вашем стиле лидерства. Одевайтесь так, как одевается ваша команда, – если они ходят без галстуков, делайте то же самое (кроме, разумеется, случаев, когда визит клиента или презентация на совете директоров требуют особого дресс-кода). Минимизируйте использование титулов, обращайтесь к членам вашей команды по именам и поощряйте их обращаться к вам так же. И рассмотрите возможность ротации роли председателя собрания вместо того, чтобы постоянно лично контролировать дискуссию.