Эрин Мейер - Карта культурных различий [Как люди думают, руководят и добиваются целей в международной среде]

Что если вы, например, хотите поговорить с кем-то, находящимся не на один уровень выше вас (уровень вашего непосредственного начальника), а на несколько уровней выше? Можете ли вы просто позвонить этому человеку или зайти к нему в кабинет, чтобы что-то быстро обсудить и выпить чашку кофе? Если вы это сделаете, то как он на это отреагирует, и что об этом подумает ваш непосредственный начальник?

Ответ может частично зависеть от типа компании, в которой вы работаете, и от конкретных личностей. Но культурные различия здесь могут играть еще большую роль.

В эгалитарных культурах при общении часто допускается перескакивать через организационные уровни. Вот что рассказал Карлос Гомес, мексиканский менеджер, работающий в Нидерландах в компании Heineken:

«Вскоре после моего переезда со мной произошли два поучительных случая. В первый раз это было, когда мой новый административный помощник Карл де Гроот стал собираться пойти пообедать. Я спросил его, не хочет ли он перекусить со мной сэндвичами, и он мимоходом ответил, что не может, потому что обедает с Яном, который был, между прочим, генеральным директором нашего подразделения и начальником моего начальника. Очевидно, они встретились в лифте, и Карл предложил ему пообедать вместе. Я был слегка ошарашен тем, что административный помощник назначает встречу начальнику начальника начальника, не спрашивая ничьего одобрения и даже не информируя об этом своего непосредственного руководителя – меня!»

Гомес поинтересовался у своих голландских коллег, что они думают по этому поводу, и ему показалось, что все они восприняли эту ситуацию как совершенно нормальную, поэтому он не стал больше размышлять на эту тему. Затем, спустя пару недель, во время совещания с сотрудниками произошел другой случай:

«Один из моих непосредственных подчиненных, умный, амбициозный менеджер, обладавший по-настоящему хорошими управленческими навыками, между делом сообщил, что он послал электронное письмо генеральному директору компании с критикой одной новой инициативы. Он объявил об этом окружающим так, как если бы это было совершенно нормальным – послать электронное письмо кому-то, руководящему 64 000 сотрудников и находящемуся на пять уровней выше него, даже не проинформировав меня – своего непосредственного начальника – или кого-то еще.

Иногда, когда мне некомфортно, я чувствую, что на моем лице расплывается и застывает улыбка, и это был как раз один из таких случаев. Я всячески старался вернуть губы в нормальное положение, потому что понимал, что в голландской культуре такое возможно, но мне хотелось воскликнуть: ”Что, что ты сделал?” Я чувствовал, как мое сердце забилось от предчувствия взбучки, которую я получу от большого босса на нашей следующей с ним встрече из-за неконтролируемого поведения моего сотрудника.

Конечно, ничего подобного не случилось, потому что большой босс был тоже… да, голландцем».

Тот факт, что все участники этих двух историй жили и работали в одной и той же культурной среде, облегчил Гомесу адаптацию к новым культурным реалиям. Со временем Гомес стал лучше понимать, что является допустимым в голландской культуре, и научился бороться со своими инстинктивными реакциями, чтобы адекватно реагировать на происходящее. Но проблема перескакивания через иерархические уровни может оказаться сложнее, если вовлеченные персонажи живут и работают в разных странах, общаясь по телефону, электронной почте или с помощью других электронных средств коммуникации.

Однажды меня попросили помочь улучшить сотрудничество двух команд, одна из которых находилась в Ванкувере, а другая – в Бангалоре. Сара Петерсон, менеджер ванкуверской команды, имела в своем подчинении восемь канадцев. «Мы разрабатываем спецификации программного обеспечения для наших клиентов и посылаем их в Бангалор, где команда Риши Рангана, состоящая примерно из двадцати пяти программистов, завершает работу», – объяснила она.

Проблема возникла несколько месяцев назад, когда мне потребовалось получить информацию от одного из программистов из команды Риши, и я послала этому человеку электронное письмо с соответствующим запросом. Без ответа. Еще три электронных письма. Все так же без ответа. Позже мне понадобилось что-то узнать у другого человека из команды Риши, но опять, когда я отправила ему электронное письмо, я не получила никакого ответа».

Это вывело Петерсон из себя. «Мы платим этим ребятам хорошие деньги за то, что они работают на нас. Я позвонила Риши и пожаловалась на отсутствие коммуникации со стороны его команды. Но ситуация не улучшилась. Это была невероятная потеря времени!»

Надеясь понять причину проблемы, я позвонила Рангану. «Я честно не понимаю, что я такого сделал, чтобы разрушить доверие Сары, – вздохнул он. – Но дело сейчас зашло так далеко, что она не хочет со мной работать».

Я попросила Рангана объяснить, что случилось. И услышала от него совсем другую интерпретацию ситуации, чем та, которую мне дала Сара Петерсон:

«Сара напрямую пишет письма моим сотрудникам. Мне кажется, она меня специально игнорирует. Я – менеджер: она должна писать мне, а не моим сотрудникам. Конечно, когда мои сотрудники получают от нее письма, их парализует тот факт, что кто-то на ее уровне пишет им напрямую. Разумеется, они не хотят быть вовлеченными в эту проблему моих с ней взаимоотношений. А потом она жалуется на плохую коммуникацию с нашей стороны!»

Как показывает данная история, хотя электронная почта была изобретена сравнительно недавно, различные общества уже успели выработать совершенно разные этикеты ее использования. Поскольку в рассматриваемом случае две команды разработчиков программного обеспечения так плохо понимали друг друга, пришлось организовать их совместную встречу для сглаживания возникших противоречий. «Поездка была дорогой. Это не дешево – организовать перелет девяти человек из Ванкувера в Бангалор для трехдневной встречи, – позже вспоминала Петерсон. – Но собравшись вместе, мы обсудили наши восприятия, культурные различия и ожидания, и нам удалось улучшить ситуацию – начать все с чистого листа».

Когда все сказано и сделано, люди становятся гибкими. Как правило, большинство болезненных и дорогостоящих ошибок может быть полностью исключено, если менеджеры возьмут на себя труд договориться о способах общения. Проблемы начинаются тогда, когда стороны ведут себя подобно тому, как это делали Ранган и Петерсон, предполагая, что их собственный стиль является нормальным, а другая сторона действует неправильно. Если же поведение оппонента понятно, то всё приходит в норму. Петерсон с готовностью согласилась ставить Рангана на копию во всех своих будущих письмах. А Ранган согласился с тем, что в срочных случаях она будет напрямую обращаться к его сотрудникам: он немедленно оповестит их о новом протоколе общения.