Эрин Мейер - Карта культурных различий [Как люди думают, руководят и добиваются целей в международной среде]

Шварц приехал в Москву и встретился непосредственно с клиентом:

«Первое, что я заметил, увидев его, было то, что мы с ним примерно одного возраста – мы оба были седыми. Поэтому я стал рассказывать ему о своей семье, и первые полчаса мы проговорили о наших внуках. Потом я заметил на его столе модель истребителя. Я тоже в армии летал на самолетах, и мне это показалось отличной возможностью сблизиться. Весь следующий час мы обсуждали характеристики различных военных самолетов.

Потом российский клиент дал понять, что ему пора уходить. Но он пригласил меня вечером на балет. По правде сказать, я не люблю балет. Но я не дурак. Когда на меня сваливается такая возможность, я хватаюсь за нее. Вечер прошел отлично и окончился посещением ресторана с клиентом и его женой».

На следующий день в 10 часов утра Шварц снова встретился с клиентом, который ему сказал: «Я посмотрел ваше предложение, я понимаю вашу ситуацию, и я согласен с вашими условиями. Мне нужно согласовать подписание договора еще кое с кем, но если вы собираетесь улетать в Австрию сегодня, я пришлю вам подписанный договор по факсу после обеда». Когда утром в понедельник Шварц прибыл в свой офис, платеж в размере двух миллионов евро уже пришел на его счет. Ориентируясь на отношения, Шварц смог за 24 часа сделать больше, чем его коллега, ориентировавшийся на задачи, сделал за шесть месяцев.

Вы можете возразить, что Шварцу просто очень повезло. Просто случайно у него оказалось несколько общих тем с его российским клиентом, от внуков до истребителей, и ведь, в конце концов, Шварц подвел итог этого дела фразой: «Меня спасла моя седина!» Но Шварц нашел эти общие темы потому, что их искал.

Если вы работаете с кем-то, принадлежащим к «культуре отношений», и никак не можете найти возможности для установления личных контактов, имеет смысл посмотреть на ситуацию немного внимательнее – как это понял итальянец Альберто Гайани, руководивший командой молодых программистов из Мумбаи, Индия.

«Я не мог придумать, что у нас может быть общего, – рассказывал мне Гайани. – Из своего опыта я хорошо знал, что для эффективного управления индийской командой очень важно установить с ней хорошие отношения». Но у Гайани было две проблемы. Самая большая проблема состояла в том, что он не мог посетить Индию из-за бюджетных ограничений. Проблема поменьше была связана с его личным жизненным опытом, радикально отличавшимся от опыта его индийских сотрудников. Гайани объяснил это так:

«Мне сорок четыре года, и у меня четверо детей. Моя жизнь состоит из домашней работы, памперсов и визитов к бабушке по выходным. Но есть одна вещь, которую я люблю – это музыка. Я слушаю музыку в машине, в дýше, во время работы. Классику, рок, всё что хотите. Поэтому я подумал: почему бы не использовать индийскую поп-музыку для установления контактов?

Я поискал в Гугле “индийские поп-хиты”. Затем я два часа прослушивал самые популярные песни на YouTube, стараясь проникнуться их ритмами. Выбрав песню, которая мне понравилась больше всего, я послал ссылку на нее своим индийским сотрудникам. “Вы знаете эту песню? – спросил я у них. – Она вам нравится так же, как мне?” Они решительно ответили: “НЕТ, нам не нравится эта песня – ты шутишь что ли? Это – любимая песня моей двенадцатилетней сестры! Есть песни лучше!” – написал мне один из них. И потом они прислали мне ссылки на песни, которые им нравились. У меня возник с ними отличный диалог на интересующую всех нас тему».

Время, потраченное Гайани на исследование музыкальных хитов Мумбаи, окупилось множеством неосязаемых способов. Он сказал об этом так: «В прошлом, работая с индийскими сотрудниками, я часто замечал, что, пока не построишь с ними хорошие личные отношения, они будут тебе говорить, что все о’кей, даже если проект горит синим пламенем. Но когда отношения построены, вместе с этим приходят лояльность и открытость».

Что особенно важно в примере Гайани, так это то, что ему удалось построить отношения, даже не встречаясь с сотрудниками. Это, безусловно, реальность, с которой многие из нас сталкиваются сегодня. Мы работаем с людьми, живущими в странах, находящихся на другом конце планеты, очень мало зная об их культурном контексте. Это делает построение отношений более трудным, но не менее важным.

Представьте ситуацию: вы находитесь в командировке, и после наполненного формальными встречами дня потенциальный клиент пригласил вас поужинать. Что вы чувствуете, когда на стол выносят напитки, а из кухни доносятся вкусные запахи?

Хотите сохранить профессиональное хладнокровие. Хотите быть уверенным, что не выпьете слишком много и не потеряете самоконтроль, так как это произведет плохое впечатление. Вы дружелюбны, внимательны и стараетесь установить контакт с клиентом, но постоянно озабочены тем, чтобы показать себя с наилучшей стороны.

ИЛИ

Готовы отпустить тормоза. Вы целый день занимались делами – теперь пришло время повеселиться, установить дружеские связи, показать себя и увидеть других в неформальной обстановке. Вы пьете вместе со всеми, ведете себя открыто и расслабленно, ни о чем не заботясь.

Поскольку я принадлежу к «культуре задач» и первые несколько лет своей карьеры проработала в США, я считала, что первый сценарий (осмотрительность) – это наиболее правильный ответ. Я была совершенно уверена, что, находясь среди людей, способных повлиять на мой успех в бизнесе – не только клиентов, но и коллег, и других заинтересованных лиц, я всегда должна демонстрировать свое наилучшее «я». Взбалмошная, забывчивая «я», теряющая ключи и забывающая кошельки в ресторанах, не говоря уже о любящей повеселиться, шумной «я», которая часто говорит больше, чем слушает, и может многое рассказать о том, какая она плохая мать, – должна быть оставлена для семьи и друзей. Но время и опыт научили меня, что второй сценарий – демонстрация себя с непрофессиональной стороны – часто лучше подходит для работы с «культурами отношений». Впервые я осознала этот урок, работая с испанским нефтяным гигантом – компанией Repsol. Рикардо Бартоломе, управлявший глобальной командой в техасском офисе этой компании, поделился со мной ценными наблюдениями:

«Одна из трудностей, с которыми я сталкиваюсь при работе с американцами, состоит в том, что, несмотря на свое большое, иногда даже удивительное дружелюбие, они не показывают вам, кто они есть на самом деле в деловых отношениях. Они такие политкорректные. Они не рискуют жаловаться или проявлять негативные эмоции.

В испанской культуре мы считаем, что очень важно быть authentico (настоящим), а американцы не кажутся нам настоящими. Вы можете многие годы работать с американским поставщиком и слышать его рассказы о семье, проведенных уик-эндах, детях, но все это обернуто в оболочку позитива, которая нам, европейцам, кажется непроницаемой.