Эрин Мейер - Карта культурных различий [Как люди думают, руководят и добиваются целей в международной среде]

Мои коллеги называют американцев поверхностными и фальшивыми, но я так не считаю. Я думаю, что они просто очень, очень заботятся о том, чтобы не показать своим бизнес-партнерам свою подлинную сущность. В любом случае нам трудно из-за этого доверять им».

Комментарии Бартоломе заставили меня подумать о негативной стороне «профессиональной» манеры поведения, которой я постоянно придерживалась, взаимодействуя со своими партнерами по бизнесу. Еще один сдвиг в моем сознании произошел после разговора с Тедом Крунером, американцем, часто посещавшим Латинскую Америку по делам. Крунер пожаловался:

«Я так устаю от этих поездок в Мексику. После долгого дня, наполненного совещаниями, мы идем в ресторан, а потом куда-нибудь еще, чтобы еще выпить. Я могу гулять час или полтора. Но вечера тянутся и тянутся. Они пьют и смеются, по-настоящему хорошо проводят время… но я чувствую, что моя голова скоро ударится о стол. Я просто больше не могу концентрироваться».

Я посочувствовала Крунеру, поскольку ощущала то же самое, проводя вечера с моими собственными партнерами в Латинской Америке. Но, размышляя над его словами, я поняла о Крунере то, чего не понимала о себе. Крунер уставал от вечеринок потому, что он «больше не мог концентрироваться». Но его коллеги, принадлежащие к «культуре отношений», оставляли свою концентрацию на входе в ресторан.

Лучшая стратегия в этой ситуации – присоединиться к толпе. Когда вы работаете в «культуре отношений», как это происходит в Мексике, тот момент, когда вы переходите из комнаты для совещаний в ресторан или в бар, – это момент, начиная с которого вы должны вести себя так, будто расслабляетесь с лучшими друзьями. Не волнуйтесь, что скажете или сделаете что-то не то. Будьте собой – своей собственной личностью, а не бизнес-оболочкой. Покажите, что вам нечего прятать, и доверие – и, вероятно, бизнес – придут сами собой.

Конечно, сфокусированность на поддержании профессионального имиджа – не единственная причина, по которой людям, ориентирующимся на задачи, трудно адаптироваться к «культурам отношений». Процесс инвестирования времени в построение аффективного доверия может показаться слишком долгим и расточительным. Как сказал менеджер датской нефтяной компании, недавно переехавший в Лагос, Нигерия: «Откуда взять время? Конечно, мы все знаем, что построение отношений – это ключевая вещь в Нигерии, но я очень занят. Если я буду тратить время и энергию на построение аффективного доверия с моими нигерийскими поставщиками, у меня просто не останется времени на работу».

Эта жалоба понятна, и вместе с ней возникает очевидный вопрос: почему же люди в таких странах, как Нигерия, Индия или Аргентина, тратят так много времени на построение отношений? Просто потому, что они неэффективны и предпочитают общаться, вместо того чтобы работать?

На самом деле существует очень понятная практическая польза в инвестировании времени в построение аффективного доверия – особенно при работе на развивающихся рынках. Здесь мы вновь возвращаемся к вопросу о ценности доверия в бизнесе.

Представьте, что вы – датский владелец бизнеса по производству женских кошельков. Вы продаете оптом двести кошельков только что открывшемуся магазину на другом конце Копенгагена. Вы отдаете розничному торговцу кошельки, и он обещает вам заплатить на следующей неделе. Откуда вы знаете, что получите свои деньги?

Ответ, конечно, состоит в том, что владелец магазина подписал договор, в котором содержится обещание вам заплатить. Если он не заплатит, вы можете потребовать это через суд. В культуре с надежной правовой системой наличие подписанного соглашения позволяет легко вести бизнес с людьми, которым вы не доверяете или даже которых не знаете.

Теперь представьте такую же ситуацию, только на этот раз вы – нигериец, производящий женские кошельки в Лагосе. Правовая система в Нигерии менее надежна, чем в таких странах, как Дания, Великобритания и США. Вы можете подписать договор, но у вас нет способа принудить вашего партнера его исполнять.

Единственная вещь, которая может вам дать уверенность, что вам заплатят в странах типа Нигерии, это доверие к данному человеку. Может быть, он несколько лет сотрудничал с вашим братом, и ваш брат поручился за него; может быть, вы работали с его двоюродными братьями или с близкими друзьями по другим проектам; или, может быть, у вас было время узнать его лично, и вы поняли, что ему можно доверять. Вы уверены, что можете вести бизнес с владельцем магазина потому, что ваши отношения с ним (прямые или непрямые) играют роль «страховочной сетки», заменяющей собой правовую систему более развитых стран.

По этой причине инвестирование времени в построение доверия часто экономит время (и многие другие ресурсы) в долгосрочной перспективе. И подобный способ мышления продолжает существовать, в том числе в «культурах отношений» c крепкими и надежными правовыми системами, в таких странах, как Япония и Франция.

Поэтому если вы раздраженно спрашиваете себя: «Почему я должен тратить так много времени на ужины и общение с потенциальными клиентами? Почему мы не можем просто перейти к делу и подписать договор?», помните, что во многих культурах отношения и есть ваш договор. Вы не можете иметь одно без другого.

То, как вы организуете и проводите свои обеды и ужины при работе с людьми из других культур, может сообщать им (часто непреднамеренно) очень многое, как я узнала из электронного письма Гильермо Нуньеса, аргентинского менеджера, работающего в глобальной винной дистрибьюторской компании:

«В прошлом году со мной произошел странный случай, когда я с некоторыми своими коллегами посещал одного из наших оптовых покупателей вина в Норвегии. Я делал для этих норвежцев презентацию, в которой рассказывал о нашем аргентинском офисе и объяснял сложности, с которыми мы сталкивались при пересечении фьордов нашими контейнерными судами. До определенного момента я думал, что презентация идет хорошо.

Затем один из норвежцев очень вежливо прервал меня, сообщив, что они заказали сэндвичи и напитки, чтобы перекусить во время совещания. Я был очень удивлен. Это было для меня сигналом, что им не интересно то, о чем я говорю. За тридцать лет моей работы в Латинской Америке ничего подобного со мной не случалось.

Я не знал, что делать. Должен ли я продолжать говорить, хотя они очевидно были поглощены поеданием своих сэндвичей? Я все-таки закончил презентацию, но ощущал себя полным идиотом, делая доклад в то время, как они обедали.

После совещания я рассказал своему коллеге, живущему в Норвегии, об этом, как мне казалось, катастрофическом часе. Он сказал мне, что я все неправильно понял, и что ситуация была совершенно нормальной. Он объяснил, что норвежцы часто так поступают, просто чтобы оптимизировать время. Он сказал, что это было знаком уважения к нашему времени, которое они хотели использовать наилучшим образом».