Эрин Мейер - Карта культурных различий [Как люди думают, руководят и добиваются целей в международной среде]

«Почему бы вам не рассказать, как вы укладываете младенцев спать днем на морозе?» – предложила я.

«Это кому-то кажется странным? – спросила она меня с крайним удивлением в голосе. – Разве люди не делают так во всех странах?»

Наше видение мира через призму собственной культуры кажется настолько очевидным и банальным, что нам трудно себе представить, что в другой культуре что-то может происходить по-другому. И только когда вы осознаете, что именно является типичным для вашей культуры, но нетипичным для других, вы сможете начать обмениваться информацией, учиться и в конечном итоге достигать понимания. Конечно, эта книга не о младенцах, а о бизнесе. И все же, и в том и в другом случае применимо одно и то же правило: только тогда, когда вы осознаете, чем ваша культура отличается от других, вы сможете начать обмениваться информацией, учиться и в конечном итоге понимать другие культуры.

Начните с отображения вашей культуры на восьми шкалах. Тогда у вас появится карта для сравнения вашей культуры с культурами ваших бизнес-партнеров. Вы можете понять, как это работает из моей электронной переписки с французским менеджером, недавно прошедшим у меня обучение:

Здравствуйте, Эрин!

После посещения вашей презентации на нашей ежегодной конференции на прошлой неделе я задумался о невидимых культурных границах, влияющих на эффективность моей международной команды.

Как вы знаете, я являюсь вице-президентом Valeo – французской компании, специализирующейся на поставках компонентов для автомобильной промышленности и имеющей большую клиентскую базу в Германии и Японии и растущее присутствие в Китае. Я часто бываю в этих четырех странах, и в моей команде работают люди из всех этих стран.

Когда я приехал в Китай, то думал, что самой трудной задачей будет преодоление культурных различий между азиатскими и европейскими сотрудниками. Действительно, азиатские члены моей команды чувствуют дискомфорт, когда французские и немецкие коллеги публично не соглашаются с ними и критикуют их. Я научил сотрудников использовать более сдержанный стиль общения, чтобы эффективнее работать вместе.

Но, к моему удивлению, наибольшие трудности в нашей команде возникли при взаимодействии китайцев и японцев. Китайцы утверждают, что японцы медленно принимают решения, негибкие и не желают меняться. Японцы жалуются, что китайцы не продумывают ситуацию до конца, принимают торопливые решения и создают вокруг себя хаос. Этим двум азиатским группам трудно работать вместе, и японцы во многих отношениях больше похожи на немцев, чем на китайцев, – чего я никак не мог предположить.

Буду благодарен за любые мысли и предложения с вашей стороны.

Мой ответ:

Уважаемый Оливье!

Начните анализ вашей проблемы с создания простой карты культурных различий на основе шкал, описанных в моей презентации. Отметьте положение каждой культуры на восьми шкалах и соедините ломаной линией все восемь точек. Эта линия соответствует рассматриваемой культуре на карте. Я сделала это для вас, отобразив все четыре культуры вашей команды (рис. 26).

Рис. 26.Карта культурных различий

Теперь посмотрите на линии для Японии и Китая. На нескольких шкалах они проходят рядом. Как следует из вашего опыта, и китайцы, и японцы чувствуют себя некомфортно в случае прямой критики и открытого несогласия. Это происходит потому, что на шкалах 2 (Критика) и 7 (Несогласие) кластер европейских культур располагается на одном конце, а азиатские культуры – на другом. Тем не менее в большинстве случаев японцы считают китайцев очень прямолинейными – обратите внимание на разницу положения этих культур на шкале 2 (Критика). Французы воспринимают немцев таким же образом.

Далее, внимательно посмотрите на шкалы 5 (Принятие решений) и 8 (Планирование времени), и вы увидите вероятный источник недовольства в вашей команде. Хотя Япония, как и Китай, очень иерархична (шкала 4, Лидерство), это общество ориентировано на консенсус, в котором решения часто принимаются коллективно, по принципу «снизу вверх». Поэтому принятие решений здесь занимает больше времени, так как учитывается мнение каждого участника и затем формируется коллективное решение. В то же время в Китае решения часто принимаются начальником по принципу «сверху вниз» (шкала 5, Принятие решений).

Кроме того, японцы принадлежат к культуре линейного времени (шкала 8, Планирование времени). Они тщательно разрабатывают планы и затем следуют им. Организованность, структурированность, приверженность к соблюдению расписания – это ценности, которые японцы разделяют со своими немецкими коллегами, также принадлежащими к культуре линейного времени. В самом деле, на шкалах 5 (Принятие решений) и 8 (Планирование времени) японцы находятся довольно близко к немецкой культуре, заметно дальше от Франции и совсем далеко от Китая.

В сравнении с этим китайцы обычно быстро принимают решения и часто и легко меняют планы, предпочитая гибкость и адаптивность точному следованию плану. На этих двух шкалах (Принятие решений и Планирование времени) китайцы находятся ближе к французам, чем к японцам.

C учетом этих различий становится понятно, что вашим японским и китайским сотрудникам трудно работать вместе. Можно ли решить эту проблему? Безусловно. Следующим шагом для улучшения данной ситуации должно быть повышение осведомленности вашей команды о влиянии культуры на эффективность ее работы.

Попросите ваших сотрудников прочитать пару глав из этой книги или сами объясните им несколько концепций. После этого обсудите культурные различия на одном из собраний или во время совместного ужина. Задайте примерно такие вопросы:

• Согласны ли вы с позиционированием культур в данной главе? Объясните – почему да или почему нет?

• Что еще вы нам можете рассказать, чтобы мы лучше поняли положение вашей культуры на данной шкале?

• Считаете ли вы, что описанные концепции влияют на сотрудничество в нашей команде?

• Что мы можем сделать для увеличения эффективности с учетом этих различий?

Не имеет значения, согласятся ли ваши сотрудники с прочитанным, важно, чтобы начался процесс исследования и обсуждения различий в системах ценностей и методах работы. Так же как рыбам невдомек, что они живут в воде, людям часто трудно осознать свою собственную культуру до тех пор, пока они не начнут сравнивать ее с другими.

Ведите дискуссию смиренно и не давая оценок. Чем больше вы сможете подшучивать над собственной культурой и позитивно оценивать функционирование других культур, тем легче будет вашим сотрудникам делиться своими мыслями и мнениями, не вставая в защитную позу.