Эрин Мейер - Карта культурных различий [Как люди думают, руководят и добиваются целей в международной среде]

Чем больше ваша команда узнает о влиянии культуры на ее работу, тем эффективнее она сможет преодолевать имеющиеся различия. Французское выражение «Quand on connait sa maladie, on est a moitié guérie» (Если ты распознал болезнь, ты наполовину вылечился), безусловно, применимо и к работе мультикультурных команд. Помогите вашим сотрудникам озвучить культурные различия, влияющие на их эффективность, и они начнут лучше работать вместе.

Надеюсь, что некоторые из этих идей помогут улучшить эффективность вашей команды. Пожалуйста, оставайтесь на связи и сообщайте мне, как идут дела.

Если вы сталкиваетесь с культурными вызовами, подобными тем, которые возникли перед Оливье, попробуйте применить такую же стратегию. Создайте карту культурных различий, позволяющую визуально сравнить различные культуры присутствующих в вашей команде их представителей. Отмечая похожие и отличающиеся элементы, вы сможете идентифицировать «линии разлома» между членами вашей команды – невидимые психологические границы между группами, создающие ментальность типа «мы и они».

Эти знания улучшат вашу способность действовать в качестве культурного посредника. Помогите членам своей команды развить культурную гибкость, обучая их не торопиться с суждениями и видеть ситуацию с противоположной стороны.

Когда невидимые культурные барьеры влияют на работу международной команды, часто случается так, что каждая группа недовольна действиями других. Чем больше они жалуются, тем больше становится разлом. Возможное решение в такой ситуации – уменьшить культурную гомогенность команды на каждой отдельной площадке. Это поможет разрушить ментальность «мы и они». Оливье, например, мог бы устроить так, чтобы немцы, французы и китайцы жили и работали в Японии вместе. Также может оказаться полезным ротировать, по мере возможности, членов команды, чтобы какое-то их количество несколько месяцев или даже лет работало в других местах.

Еще один полезный шаг – нанимать на работу людей, принадлежащих к двум культурам или долго проживших более чем в одной культуре из тех, что представлены в вашей команде. Если вы найдете правильного человека и хорошо его подготовите, он будет играть критически важную роль, помогая одной группе понять поведение другой.

Иногда культурное разнообразие создает линии разлома в международных командах, но в других случаях это же самое разнообразие может быть огромным преимуществом. Представьте, например, что вы руководите проектом, имеющим множество критических предельных сроков и потому требующим линейного подхода ко времени. Назначьте ответственными за этот проект людей из вашей команды, безусловно предпочитающих линейное время. В другой раз у вас может появиться клиент, постоянно меняющий свое мнение. Чтобы хорошо его обслужить, необходимы гибкость и спокойное отношение к произвольным изменениям целей. Имея в команде сотрудников, гибко относящихся ко времени (как из-за их культуры, так и вследствие личных качеств), вы сможете удовлетворить потребности данного клиента.

Иногда вы можете почувствовать, что вам необходимо получить от сотрудников откровенную обратную связь, чтобы улучшить что-то, с чем вы не можете справиться. В этом случае будет бесценным иметь в команде людей из «прямой» области шкалы Критики, честно высказывающих свои замечания. В другой раз вам может потребоваться кто-то, кто сможет деликатно покритиковать чувствительного важного клиента. Здесь пригодятся сильные стороны людей, поднаторевших в преподнесении завуалированной критики.

Поэтому, рассматривая культурную карту своей команды, имейте в виду не только трудности, связанные с различиями культур, но и преимущества, создаваемые этими различиями. При заботливом руководстве культурное и индивидуальное разнообразие может стать самым ценным активом вашей команды.

Когда я вела курс по ведению переговоров в мультикультурной среде, ко мне в перерыве подошел молодой студент MBA из Украины и спросил: «Эрин, вы говорили о важности культурных различий, но я всегда считал, что люди, независимо от места их жительства, в сущности, везде одинаковы. Разве это не так?»

В то же утро, чуть позже, меня остановила группа эмоционально спорящих студентов из Индии. «Мы тут спорим, – сказал один из них. – Как мы поняли из утренней лекции, культура, кажется, сильно влияет на деловое поведение. Но на прошлой неделе мы всем классом занимались исследованием наших личностей, и у шестерых из нас – происходящих из одного и того же региона Индии – личности оказались очень разными. Разве каждый человек не отличается от остальных?»

Ответ на оба этих вопроса, конечно, да.

Это правда, что люди в своей основе одинаковы. На глубинном уровне, независимо от места жительства, люди имеют одинаковые физиологические и психологические потребности и мотивации. Когда мы нервничаем или радуемся, наши сердца бьются быстрее. Когда мы подавлены или находимся в депрессии, мы чувствуем себя измотанными и обессиленными. Мы все испытываем общие человеческие эмоции, такие как ревность, волнение, печаль и страсть. И на глубинном уровне мы – одни и те же существа. В этом смысле не важно, к какой культуре мы принадлежим, все люди одинаковы.

И да, каждый человек индивидуален. Даже если два человека выросли в одном и том же сообществе, у одних и тех же родителей, работают в одинаковом окружении, они все равно не в точности одинаковые; у каждого из нас свой уникальный стиль и набор предпочтений, интересов, антипатий и ценностей.

Поэтому, независимо от того, с кем вы работаете или откуда родом данный человек, вы должны прежде всего пытаться понять его специфические и уникальные особенности. Не воображайте, будто вы сможете узнать что-то конкретное о способе мышления или о поведении человека просто на основании его культурной принадлежности.

И все же культура, в которой мы вырастаем, оказывает огромное влияние на наше видение мира. В любой конкретной культуре люди неизбежно воспринимают мир определенным образом, считают какие-то способы общения эффективными или нежелательными, находят какие-то аргументы убедительными или несерьезными, видят какие-то способы принятия решений или измерения времени естественными или странными.

Лидерам всегда требовалось понимать человеческую природу и отличительные особенности отдельных людей, чтобы добиваться успеха в бизнесе, – в этом нет ничего нового. Что является новым, так это требование к лидерам XXI века быть готовыми воспринимать более широкий, чем когда-либо ранее, диапазон стилей работы и быть способными определять, какие аспекты взаимодействия относятся просто к личности, а какие являются результатом культурных различий.