Ричард Кох - Сила упрощения [Ключ к достижению феноменального рывка в бизнесе и карьере] [litres]

В то же время противодействовать принципиальному упрощению невозможно, если о нем не знать. Новый продукт может быть в стадии разработки и скрываться от посторонних глаз в течение нескольких лет, после чего во всей красе явиться на всеобщее обозрение. И тогда лидеру могут понадобиться годы на воспроизводство аналога, а за это время новичок успеет воспользоваться всеми преимуществами первого хода – закрепиться в сознании потребителя, создать дистрибуторскую сеть, масштабировать бизнес и намертво привязать свой бренд к новой рыночной категории.

Из-за этого ведущим компаниям редко удавалось дать достойный отпор инноваторам с простым и приятным в использовании продуктом.

В 1995 году принципиальное упрощение представила компания AltaVista – ее поисковая система была намного быстрее и совершеннее всех остальных. Результатом этого стал поисковик номер один с рекордной для раннего Интернета посещаемостью. Но с появлением еще более быстрого, простого, точного и удобного в работе поисковика Google AltaVista очень быстро сдала свои позиции. Спасти ее не смогли ни Сompaq , ни Yahoo! , по очереди покупавшие компанию.

Похожим образом и Sony Walkman cразу же захватил лидерство на рынке плееров, сначала устранив с него Stereobelt бразильского предпринимателя германского происхождения Андреаса Павела, а затем далеко опередив Toshiba , Aiwa и Panasonic . Walkman оставался самым простым и приятным в использовании продуктом на рынке.

Австрийский предприниматель Дитрих Матешиц придумал Red Bull в 1987 году. Это была упрощенная версия тайского напитка, которую Матешиц стал продавать как «энергетический напиток» (это была поистине инновационная находка). Продукция в красивых серебристо-голубых баночках быстро распространилась по всем западным странам. С тех пор появилось множество удешевленных вариантов, некоторые из которых имели определенный успех, но свергнуть с пьедестала Red Bull не смог никто. Это напоминает борьбу Coca-Cola и Pepsi-Cola , в ходе которой Pepsi захватила часть рынка благодаря ценоупрощению, но хозяином положения стать так и не смогла.

Похожую картина можно было наблюдать и на рынке смартфонов. Сначала Apple смела с него фирму Nokia , безоговорочно лидировавшую на протяжении более чем десятилетия. Затем вызов Apple бросил Samsung , чья более дешевая продукция стала пользоваться успехом в основном в европейских странах. И все же с момента своего появления в 2007 году до как минимум 2012 года iPhone , который стоил намного дороже конкурентов, являлся лидером и на американском, и на мировом рынке.

Лидеры рынка редко сталкиваются одновременно и с ценоупрощением, и с принципиальным упрощением. Но, как мы знаем, это произошло с IBM в середине 1980-х годов. Когда появился Apple Macintosh , IBM даже не попыталась создать устройство, которое было бы интуитивно понятнее и удобнее в использовании. Примерно в это же время она с треском проиграла ценоупростителям в лице Compaq , HP и Dell .

У IBM были возможности противостоять угрозам: в 1982 году она могла бы купить Apple и сосредоточить все усилия на принципиальных упрощениях. Вместо этого она попыталась одновременно воплощать две совершенно несовместимые между собой стратегии и потерпела полный провал в обеих.

В наши дни ряд компаний Силиконовой долины с особым энтузиазмом занимаются покупкой мелких конкурентов, которые могут представлять потенциальную угрозу в качестве принципиальных упростителей.

Компания Waze была создана в 2008 году с целью разработки нового программного продукта для сбора и обработки пользовательских данных с GPS-навигаторов и обновления информации о дорожной ситуации в режиме реального времени. Продукт был воплощен в виде бесплатного сервиса и стал принципиальным упрощением – наряду с тем, что он был намного проще и практичнее традиционной GPS, пользоваться им было одно удовольствие. В 2013 году Google купила Waze за 996 миллионов долларов.

Видеохостинг YouTube запустился в 2005 году и уже на следующий год был приобретен Google . Благодаря сетевому эффекту YouTube лидирует на своем рынке с огромным отрывом, который, вероятно, уже невозможно будет наверстать никому. Экспоненциальный рост YouTube в момент покупки объяснялся тем, что модерация видеоматериала производилась мгновенно, в то время как на Google она занимала три дня. Эта задержка убивала актуальность и непосредственность материала. По сравнению c Google YouTube выглядела принципиальным упростителем, чей продукт доставлял удовольствие пользователю. Помимо прочего, в наши дни YouTube превратилась во второй по значимости поисковик мира – после Google .

Приобретение этих и ряда других бизнесов, смежных с главным направлением – поисковыми системами, позволило Google укрепить доминирующую позицию и увеличить отрыв от конкурентов на своем рынке.

Последний пример. В 2009 году заработал кросс-платформенный сервис обмена сообщениями WhatsApp . К апрелю 2014 года у WhatsApp было 500 миллионов подписчиков, которые ежедневно обменивались 10 миллиардами сообщений, 700 миллионами фотографий и 100 миллионами видео. Через полгода Facebook купила конкурента за умопомрачительную сумму в 19 миллиардов долларов. Это еще один пример поглощения доминирующего на рынке принципиального упростителя.

• Чтобы дать отпор упростителю, ведущая компания должна целиком посвятить себя ценоупрощению или принципиальному упрощению. При этом она должна принять структуру, максимизирующую шансы на успех в этом деле.

• Часто лучшим и наиболее простым способом сделать это является поглощение, при условии, что оно не приведет впоследствии к полному слиянию.

• Противостоять ценоупрощению проще, чем принципиальному упрощению. В последнем случае поглощение лидером рынка упростителя на ранней стадии его развития иногда бывает единственным вариантом избежать катастрофы в будущем.

Если вы хотите определить, какой из вариантов противодействия упростителю лучше всего подходит вашей компании, посетите www.SIMPLIFYforCEOs.com.

А теперь мы переходим к финальной части книги, в которой зададимся вопросом, насколько серьезно упрощение улучшает финансовые показатели.

В финальной части книги мы рассмотрим вопросы окупаемости ценоупрощения и принципиального упрощения. Затем мы сделаем небольшой «археологический» экскурс, чтобы изучить причины высокой или низкой прибыльности, после чего исследуем пределы упрощений, а также их мощь и великолепие.