Ричард Кох - Сила упрощения [Ключ к достижению феноменального рывка в бизнесе и карьере] [litres]

Бизнес-стратеги подняли эту точку зрения на смех. Что может знать Penn Central об управлении авиакомпанией? Продукт воплощает опыт и знания компании и является смыслом ее существования. И поэтому последняя из причин, по которым менеджеры не решаются упрощать, может показаться вполне уважительной – это отсутствие компетенций или культуры, которые требуются для выхода на новый рынок. Можно ли представить себе, чтобы какая-то из ведущих ресторанных сетей Америки в 1948 году создала McDonald’s ? Наверное, нет.

Компетенции, благодаря которым компания хорошо справляется со сложным товаром или услугой, часто делают невозможным ее переход к чему-либо намного более простому.

Однако стоит принять во внимание три зарисовки, указывающие на обратное.

В 1980-х годах благодаря своему опыту и знаниям в области сложных лазерных принтеров, компания Hewlett Packard быстро стала лидером рынка таких устройств для ПК. А когда на рынке стали преобладать более простые и намного более дешевые струйные принтеры, HP создала автономную бизнес-единицу в Ванкувере, штат Вашингтон, которой разрешалась внутренняя конкуренция с бизнесом лазерных принтеров, находившимся в Бойзе, штат Айдахо.

Затем все пошло по классическому сценарию. Бизнес-единица из Бойза двинулась в верхние эшелоны рынка, предлагая все более и более сложные, большие и быстрые принтеры высокого разрешения. Разумеется, они стоили дорого и отличались высокой рентабельностью. Параллельно с этим подразделение в Ванкувере постоянно увеличивало скорость своих струйных принтеров, сохраняя на низком уровне себестоимость и отпускные цены. Благодаря этому его продукция успешно конкурировала с продукцией Canon и прочих новичков рынка.

Благодаря тому, что струйные принтеры стали удовлетворять потребностям основной массы потребителей, а лазерные перешли в небольшой сегмент в высшем эшелоне рынка, HP удалось сохранить свое лидирующее положение.

Отрасль дисковых накопителей может похвастаться единственным примером того, как лидер в старом продукте успешно внедряет упрощенный новый. Речь идет о Quantum Corporation и отделившейся от нее Plus Development Corporation (PDC). Quantum была ведущим производителем восьмидюймовых дисковых накопителей, но попала впросак с появлением более простых дискет формата 5,25 дюйма. Ее собственный пятидюймовый дисковый накопитель появился с четырехлетним опозданием.

В то же время в 1984 году несколько бывших сотрудников Quantum создали PDC и занялись созданием 3,5-дюймового накопителя. Quantum предложила новому предприятию финансирование в обмен на восьмидесятипроцентую долю в компании. PDC сконструировала новые дискеты, но поручила их производство одному из подразделений японской корпорации Matsushita . Три года спустя продажи восьмидюймовых и пятидюймовых накопителей дышали на ладан, но к этому моменту Quantum уже выкупила оставшиеся 20% PDC , поставила директоров PDC руководить всем своим бизнесом и успешно закрыла все старые производства, сохранив лишь бренд [104] Там же, стр. 104–105. . Новая Quantum постепенно стала самым крупным мировым производителем дисковых накопителей, затем в 2001 году продала этот бизнес, после чего пережила третье рождение, на сей раз став ведущим производителем продукции на ленточных накопителях.

Последний пример. В течение многих десятилетий Allen Bradley Company (АВ) была лидером в своей области – производстве прочных, защищенных и навороченных электромеханических реле управления для мощных электродвигателей [105] Там же, стр. 135–137. . Но этой традиционной технике начали угрожать более компактные, простые и дешевые электронные блоки управления. В 1968 году их стала производить компания Modicon . Однако производители и поставщики станков, кранов, отопительной и вентиляционной техники, которые были основными потребителями электромеханических реле, считали новую технологию недостаточно надежной и эффективной. И Modicon продавала свою продукцию новым группам потребителей – таким, как автозаводы, которые как раз начинали использовать блоки управления в процессе автоматизации производства.

АВ могла пренебрегать новой технологией – до тех пор, пока не стало бы слишком поздно. Однако она поступила наоборот, и купила 25% акций Modicon спустя всего год после ее выхода на рынок. Затем АВ купила 100% акций другой молодой компании из области электронных систем управления и произвела слияние двух предприятий. Новая компания существовала отдельно от традиционного бизнеса АВ и, естественно, конкурировала с ним. Когда электронные блоки управления стали вытеснять электромеханические реле на американских заводах, четыре основных конкурента АВ (в том числе General Electric и Westinghouse ) приступили к производству собственных устройств этого типа в рамках подразделений, занимающихся электромеханикой. Но в электронике ни один из этих конкурентов не преуспел, и АВ , вовремя купившая два стартапа, продолжала доминировать на рынке.

Мораль этих трех историй в том, что отсутствие компетенций в определенной области не обязательно является преградой на пути эффективных упрощений, если новые компетенции развиваются отдельно от изначального бизнеса (причем даже в случае поглощения компании – обладателя этих компетенций).

Выше мы убедились, что со стороны одной из ведущих британских букмекерских фирм было бы мудро купить Betfair вместе с ее технологиями в начале этого века, когда та была еще очень юной, но быстро развивающейся компанией. Возможно, прав Google и другие компании, которые обычно не раздумывая покупают стартапы из смежных со своей областей. Это и помогает росту, и защищает от потенциальных соперников.

Нельзя сказать, что ведущие компании не умеют упрощать. Скорее, существуют глубинные тенденции управления, которые не дают этим компаниям приступать к упрощениями решительно и быстро .

1. Ловушка Накладных расходов. Компании рассчитывают на высокую рентабельность и не готовы развивать продукты, которые потребуют повышения текущего уровня накладных расходов и снижения рентабельности.

2. Ловушка Каннибализации. Ведущая компания не хочет развивать свой собственный бизнес. Тогда это делают ее оппоненты.

3. Ловушка Потребителя. Компания отказывается от нового продукта, потому что от него отказываются ее любимые покупатели.

4. Ловушка Сложности. Менеджеры испытывают врожденную любовь к сложности или же привыкают к ней, веря, что это единственный путь к прогрессу.

5. Ловушка Компетенций. У компании может не быть нужных компетенций в области более простого продукта, и она не замечает, что их можно купить, часто очень задешево.