Ричард Кох - Сила упрощения [Ключ к достижению феноменального рывка в бизнесе и карьере] [litres]

Страх перед каннибализацией, мешающий ведущим компаниям сделать что-либо позитивное, чтобы ее остановить, можно наблюдать почти повсеместно в сфере розничной интернет-торговли. Лидеры онлайн-розницы практически во всех категориях (такие, как Amazon в книгах или eBay в аукционах) очень отличаются от лидеров в «реальном мире». Несмотря на потенциальные преимущества объединения традиционной розницы и ее онлайн-аналога в той же категории (в числе которых усиление позиции перед поставщиками, использование той же клиентской базы, рост удовлетворенности покупателя и многие другие виды синергии), «физические» компании-лидеры изначально не были расположены к переходу в Интернет из страха перед каннибализацией. А когда они осознали свою ошибку, было уже поздно.

Так, компания Barnes & Noble была крупнейшей в мире книготорговой сетью. Но свой интернет-магазин она запустила лишь в мае 1997 года, почти на два года позже появления Amazon . И в этом случае страх перед каннибализацией снова привел к тому, что в действительности она оказалась куда сильнее: продажи книг в Amazon намного опережают продажи Barnes & Noble .

Возможно, наиболее сильно пострадала от страха перед каннибализацией компания Xerox . (Заодно это и весьма показательный пример серьезного упадка корпорации.) Обладание патентами на процесс копирования на обычную бумагу позволило Xerox стать практически монополистом на рынке в 1950-х и 1960-х годах. Компания извлекала из этого максимум возможного. Себестоимость производства типичного аппарата составляла примерно 700 долларов, а продавался он не менее чем за 3000.

Но ничто не продолжается вечно. В конце 1960-х годов компании Canon удалось обойти патенты Xerox . Затем она применила ценоупрощение и вывела на рынок компактные настольные копиры, стоившие более чем в три раза дешевле монстров Xerox [102] Rumelt. Указ. соч., стр. 135–137. . Не без помощи Федеральной комиссии по торговле, обязавшей Xerox предоставить право использовать свои патенты другим компаниям, Canon вскоре заняла лидирующую позицию на рынке. К 1979 году доля Xerox на американском рынке копировальной техники рухнула с 99 до всего лишь 14%.

Обратите внимание на то, что мы называем «парадоксом каннибализации»:

• решение предложить упрощенный, облегченный и значительно более дешевый продукт обоснованно, если потребитель захочет пользоваться им. Если вы считаете, что это так, вам, возможно, стоит каннибализировать самого себя – прежде, чем это сделают другие компании. Если вы думаете, что более дешевый продукт никогда не понадобится потребителю, то, возможно, нет смысла выходить с ним на рынок.

Однако:

• если вы полностью убеждены, что потребитель не захочет перейти на новый продукт, то опасность каннибализации отсутствует. Тогда новый продукт можно производить в любом случае, а прибыль от него добавится к прибыли от существующего бизнеса.

Из этого логическим образом вытекает следующее:

не существует условий, которые делают бессмысленным выход на рынок с упрощенным и более дешевым продуктом!

(Важными исключениями из этого правила является рынок предметов роскоши и нишевые рынки, где потребители нечувствительны к ценам.)

Но логика и психология – две разные вещи. Вполне возможно, что для Xerox было бы разумным продолжать выжимать деньги из своих покупателей и отложить выпуск более простого и дешевого копира до появления на рынке аналогичного продукта Canon или почти до этого момента. В таком случае Xerox следовало бы предпринять быстрые и решительные действия, направленные на каннибализацию собственной продуктовой линейки, а для этого потребовалось бы иметь готовый к производству компактный копир. Однако компания не сделала ничего.

Конечно, решительный генеральный директор, действующий на благо акционеров, смог бы продавить разработку компактного аппарата Xerox , способного дать отпор Canon , и сделать это вопреки сопротивлению внутри компании. Но в реальном мире все устроено по-другому. Страх каннибализации парализует успешных менеджеров, и они начинают действовать лишь тогда, когда предпринимать что-либо уже поздно.

Почему авиакомпании полного обслуживания на протяжении столь долгого времени не пытались имитировать своих соперников-дикаунтеров, несмотря на очевидный успех последних? Первым шагом традиционных авиаперевозчиков в этом направлении стал запуск сервиса Shuttle авиакомпанией United в 1994 году, спустя двадцать три года после начала работы Southwest Airlines . Возможно, компания просто опасалась лишиться части своей сформировавшейся клиентуры, но мы считаем, что все было скорее наоборот. Ловушка Клиента – это убежденность, что ваши потребители не заинтересованы в новой бизнес-модели.

Обычно это соответствует действительности… в самом начале. Целевой аудиторией Southwest были те, кто хотел просто попасть из одного места в другое и раньше либо пользовался для этого автомобилем, либо вообще не путешествовал на дальние расстояния. Компания не рассчитывала на искушенных пассажиров, которые часто летали в крупные города или за границу и составляли большую часть рынка регулярных авиасообщений.

Но в процессе образования массового рынка новый продукт постепенно становится заметнее. Количество бюджетных авиаперевозчиков росло, они приобретали известность, и в итоге каждый покупатель авиабилета за полную стоимость знал о наличии значительно более дешевых альтернатив. А деньги, как ни крути, решают всё.

Бюджетными авиаперелетами начали пользоваться бизнесмены, путешествующие за собственный счет. Они обнаружили, что все обстоит не так уж и плохо: в их распоряжении по-прежнему было отдельное кресло (хотя и немного более тесное), самолеты были вполне безопасными и летали точно по расписанию – точно так же, как и на традиционных авиалиниях. А затем, когда экономика испытала очередной спад, подавляющее большинство мелких и средних компаний заставили своих сотрудников использовать для деловых поездок самых дешевых перевозчиков. Этот же подход сохранился и с подъемом экономики.

То, что произошло на рынке авиаперевозок, является отражением общей тенденции. В «Дилемме инноватора» Клэйтон Кристенсен пишет, как потребители ведущих компаний из самых разных отраслей промышленности (производства механических экскаваторов, мотоциклов, металлургии и множества других) первоначально не хотят новых продуктов.

Когда в 1960 году в Калифорнии Honda по чистой случайности наткнулась на новый рынок сбыта для своего байка Supercub , никто не считал эту японскую компанию серьезной угрозой лидеру мотоциклостроения – Harley Davidson . У продукции Honda была другая аудитория, да и свои байки она продавала через спортивные магазины, а не через специализированных дилеров мотоциклов. Покупателям Harley требовались серьезные машины, а не крохотные японские игрушки, пусть даже и очень миленькие на вид.