Ричард Кох - Сила упрощения [Ключ к достижению феноменального рывка в бизнесе и карьере] [litres]

Доминирующие игроки рынка не могут позволить себе благодушие. Правильный подход состоит в том, чтобы следить за возможными угрозами и избегать их, пока не станет поздно. Эти угрозы могут исходить от ценоупростителей и/или принципиальных упростителей. Тревожные сигналы, исходящие от каждой из этих групп, различны между собой.

1. На рынок выходит значительно более дешевый продукт. То, что он может быть хуже по параметрам, не имеет значения. Если он вполне приемлем для рынка – серьезная угроза налицо. Сам факт существования продукта на 25–50% дешевле должен насторожить лидера. Единственное здравое предположение, которое можно сделать в таком случае: параметры продукта будут улучшаться, а сам он будет дешеветь по мере роста объема продаж и развития самого бизнеса. Не имеет значения и то, что продукт не подходит вашему потребителю и привлекателен только для новых потребительских групп. Ваш потребитель может изменить свое мнение несколько позже, когда продукт станет лучше и еще дешевле.

2. Недавно были созданы компании, развивающие новый продукт. Это значит, что пока невозможно оценить степень их воздействия на рынок. Нельзя быть уверенным, что они поведут бизнес традиционным способом.

3. Новые участники рынка играют по-новому. Их продукт может быть меньше, легче, быстрее или все это вместе взятое. В его основе могут лежать другие технологии. В его основе может быть согласие потребителя брать на себя ряд функций обслуживания. Или иначе устроенный бизнес. Соперник может выбрать узкую специализацию, делать только один или несколько продуктов, поэтому его ассортимент будет намного уже, чем у существующих компаний.

4. Как минимум одна из упрощающих компаний демонстрирует высокие темпы роста. Даже если в данный момент ее рыночная доля совсем невелика, вскоре она может начать расти в геометрической прогрессии. Не обратить на это внимание или недооценить – легко. Не полагайтесь на рыночную статистику, изучайте потенциал роста напрямую.

5. Рентабельность новой компании ниже, чем у вас. Ее бизнес может казаться нерентабельным или низкорентабельным. Это опасно, потому что может заставить вас отказаться от производства нового продукта.

6. Новый продукт может оказаться значительно дешевле в производстве, чем ваш. Если новая компания достигнет ваших объемов продаж, не отберет ли она у вас 50 или более процентов рынка?

7. Ваша компания может производить новый продукт, но решает не делать этого. Если вы хотите производить новый продукт, то найдете способ сделать это. А если вы решаете не делать этого, то такое решение будет трудно отменить даже в случае, если продукт докажет свою жизнеспособность.

Обратите внимание, что первые три из них отличаются от перечисленных выше.

1. Товар или услуга сконструированы иначе. Они намного легче или проще, в них использованы другие методы или технологии, или в их основу положены другие представления о том, что важно потребителю.

2. Новый продукт приятен в использовании.

3. Продукт стоит дороже, чем ваш, однако отбирает часть вашей рыночной доли.

4. Соперник играет по другим правилам.

5. Компания (или компании) появилась на рынке недавно.

6. Как минимум один из новых игроков показывает высокие темпы роста.

7. Ваша компания не может производить новый продукт или отказывается этим заниматься.

Чтобы еще лучше разбираться в том, как обнаружить ценоупростителей или принципиальных упростителей на своем рынке и получить поддержку в разработке противодействия, посетите www.SIMPLIFYforCEOs.com.

1. Падение лидеров рынка не является неизбежностью. Угрозы со стороны компаний-упростителей могут никогда не воплотиться в жизнь.

2. А могут и воплотиться. Существует множество примеров, как исключительно успешные компании, доминировавшие на своем рынке, с треском проигрывали соперникам, изначально казавшимися ничтожными. Проанализировать сигналы тревоги надо прямо сейчас и регулярно делать это впредь.

3. Желательно заранее составить план действий на случай появления упростителя.

Известным компаниям трудно справляться с новыми типам конкурентов, потому что их менеджеры, как правило, терпеть не могут что-либо упрощать. В следующей главе мы поговорим об опасностях, которые могут исходить из внутренней среды компаний-лидеров рынка.

Существует многочисленные факты, свидетельствующие, что менеджеры больших успешных фирм склонны действовать так, чтобы сделать свою работу сложнее, а не проще. Но почему они это делают?

Оказывается, у нежелания менеджеров компаний-лидеров заниматься упрощениями есть пять причин. И все эти причины – ловушки . Мы назвали их так: Ловушка Накладных расходов, Ловушка Каннибализации, Ловушка Потребителя, Ловушка Сложности и Ловушка Компетенций.

Лидеры рынка почти всегда могут упрощать, они просто не делают это. Если боги хотят кому-то зла, в первую очередь они насылают на него сложность.

В 1983 году я (Ричард) вместе с партнерами создал фирму LEK , которая занималась стратегическим консалтингом. Мы заключили договор о совместной деятельности с куда более крупной и известной фирмой – PA Consulting . PA консультировала в областях управления, человеческих ресурсов, телекоммуникаций и технологий.

Несколько раз она пыталась заходить и на территорию LEK , то есть в стратегический консалтинг, но все эти попытки были не слишком успешны. И дело не в том, что клиенты не были готовы платить РА за консультации по стратегии. Скорее сама PA не хотела расставаться с достаточным количеством денег, чтобы оплачивать труд первоклассных специалистов по стратегиям. Сама мысль, что кому-то можно платить несколько сотен тысяч фунтов стерлингов в год, была крамольной – никто из сотрудников PA тогда не получал шестизначных зарплат.

И тогда Питеру Лоусону из PA пришла в голову чудесная идея создать совместное предприятие с LEK . Оно заработало под вывеской PA Strategy Partners . PA поставляла нам клиентов, а мы пачками продавали им стратегии. В такой конфигурации у PA не возникало никаких организационных проблем – она не участвовала в накладных расходах LEK , но при этом исправно получала свою долю прибыли. Доход от сторонней фирмы в размере миллиона фунтов на каждого учредителя их более чем устраивал.