Ричард Кох - Сила упрощения [Ключ к достижению феноменального рывка в бизнесе и карьере] [litres]

Обычно история разворачивается следующим образом. Сначала новая технология удовлетворяет потребности только нижних сегментов соответствующего рынка. Например, сталелитейные мини-заводы, которые в десять раз меньше обычного сталелитейного комбината, стали появляться еще в конце 1960-х годов. Но сталь, которую они производили, несмотря на ее дешевизну, подходила только для самых элементарных нужд, вроде изготовления арматуры.

Далее крупные компании, имеющие все возможности использовать новую технологию, отвергают ее – по ряду уважительных причин. Вот одна из них: их покупатели обычно говорят, что они не заинтересованы в более дешевой продукции, производимой по новой технологии, из-за ее несоответствия их потребностям. Другая – компании, чья структура затрат подогнана под цели конкурентной борьбы в верхних сегментах рынка, было бы очень трудно оставаться рентабельной в условиях работы в низовых его сегментах». То есть известные компании привыкли работать с высокими непроизводственными расходами. Наконец, «маленькие рынки не соответствуют целевым показателям развития крупных компаний» [97] Там же, стр. xx. и «несуществующий рынок невозможно проанализировать» [98] Там же, стр. xxi. .

Все это весьма серьезные аргументы против внедрения многих новых технологий. В случае сталелитейных мини-заводов переходить на них не решилась ни одна из ведущих мировых металлургических компаний.

Затем, из-за отказа признанных лидеров рынка принимать новую технологию, продвигать ее начинают небольшие, недавно вышедшие на рынок компании, которым приходится искать свое место на нем методом проб и ошибок. Так, Nucor и Chaparral начинали с нижних сегментов рынка – производства сортового проката, постепенно переходя к конструкционным сталям и, наконец, к высокосортной листовой стали.

Это обычная картина – новая технология совершенствуется, пока не начинает соответствовать потребностям большей части или даже всех потребителей. Параллельно с этим совершенствуется и старая технология, причем до уровня, превосходящего требования почти всех потребителей. Использовать старую технологию становится нецелесообразно, поскольку новые, менее сложные продукты более чем соответствуют ожиданиям. Как пишет Кристенсен, «когда два или более конкурирующих продукта достигают уровня, опережающего требования рынка… основной критерий выбора сначала меняется с функциональности на надежность, затем на удобство и, наконец, на цену» [99] Там же, стр. xxiii. . Появляется ценоупроститель.

Один из новичков отрасли становится победителем. Он оказывается в нужном месте в нужное время, принимает новую технологию, делает продукцию с минимальными затратами и продает ее по минимальным ценам – и растет, стремясь занять ведущую позицию на рынке.

Когда книга Кристенсена готовилась к выходу в свет, металлургическая компания Nucor под руководством Ф. Кеннета Айверсона была крупнейшим производителем стали на мини-заводах. Однако при этом ее доля в общем объеме выпуска листовой стали в странах Северной Америки составляла всего 7%. Это, пишет Кристенсен, «почти не волновало сталелитейные комбинаты, поскольку успехи Nucor ограничивались низкорентабельной частью ассортимента продукции». Но Кристенсен делает смелый прогноз, что в скором будущем Nucor бросит вызов таким гигантам отрасли, как Bethlehem и USX , а вскоре и обойдет их:

«Марш-бросок интегрированных сталелитейных компаний в направлении северо-восточного сектора [сектора высококачественной продукции] отрасли – история об агрессивных инвестициях, рациональных решениях, внимательном отношении к потребностям основной части потребителей и рекордных прибылях. Это та же дилемма инноватора, которая ограничила ведущих производителей дисководов и механических экскаваторов: глубинной причиной их выбытия из числа лидеров были именно разумные управленческие решения» [100] Там же, стр. 93. .

Кристенсен оказался прав. В 1996 году Nucor была небольшой и не слишком прибыльной компанией, а сегодня она является лидером сталелитейной отрасли США и входит в список Fortune 300 .

Если есть некая новая, намного более дешевая технология, которую в вашей отрасли не воспринимают достаточно серьезно, несмотря на возможность существенного сокращения издержек, было бы разумно воспользоваться ей раньше всех. Постройте на ней бизнес, чтобы стать – и оставаться – главным игроком в секторе низких цен.

Шаг девятый: Масштабирование и выход на мировой рынок

После того как вы переосмыслите продукт и систему бизнеса и начнете воплощать их в жизнь, ваша компания станет очень уязвимой. Со значительно более низкими ценами, с прекрасным дизайном вновь созданного универсального продукта, с уникальной и простой моделью бизнеса вы победите… но только в случае, если другая компания не скопирует ваши подходы и не нарастит объемы быстрее . Если это случится, вы, скорее всего, проиграете.

Масштабирование имеет жизненно важное значение. Максимизировать объем продаж и с самого начала захватить лидерство необходимо, даже если это приведет к отсутствию прибыли или убыткам в течение нескольких лет. При трудностях с деньгами следует поискать венчурный капитал. По мере роста объема продаж затраты будут снижаться и появится небольшая прибыль.

После того как ваш продукт зарекомендует себя в одном месте, его следует максимально быстро распространить на всю страну, а затем и в международном и мировом масштабе. История подсказывает, что если компания с продуктом мирового класса (например, Coca-Cola или eBay ) не заполняет дефицит на каком-то локальном рынке, то это делают местные имитаторы, и ситуация может стать непоправимой.

Coca-Cola медлила с выходом на рынки Ближнего Востока, и в результате лидерство на них захватила и до сих пор удерживает Pepsi . EBay точно также промедлила с выходом в Восточную Европу. Когда наконец она там появилась, на рынке уже доминировал другой игрок – Allegro . И эта компания сегодня является одной из крупнейших электронных торговых площадок региона.

Ценоупрощение – подход, предполагающий резкое наращивание объема продаж. Возможно, поначалу их рентабельность будет невысока, но выручка и прибыль будут неуклонно и быстро возрастать на протяжении последующих десятилетий.

Если сделать все правильно, то есть выстроить уникальный бизнес, который невозможно будет воспроизвести в силу его большого размера, и продолжать снижать затраты и цены, одновременно наращивая объемы мировых продаж, то главной наградой этому послужит долгосрочное лидерство на рынке.