Люк Брабандер - Думай в других форматах

Один подход, который кажется нам полезным для идентификации ваших форматов, заключается в проведении «аудита убеждений». Проводя интервью (или исследование) среди ваших знакомых лидеров и коллег, вы можете прозондировать их мысли и мнения, касающиеся ситуации, в которой находится ваша организация на сегодняшний день. Вы можете спросить их, какие, по их мнению, источники преимущества ваша организация имеет, какие у нее ключевые ценности и цели, и с какими переменами и задачами она может столкнуться в деловой среде. Вы можете попытаться выпытать, насколько открытыми являются ваши коллеги к эффективным переменам и принятию новых идей для будущего, и выяснить, какие форматы широко используются ими всеми, а какие – более индивидуальные. Если возможно, вы можете попытаться найти человека «с улицы» – друга или коллегу, работающего в другой сфере, – чтобы расширить ваше исследование. Это даст людям почувствовать себя более комфортно, делясь своими искренними чувствами и наблюдениями, и поможет раскрыть не только их более очевидные, поверхностные убеждения и предположения, но и подсознательные или подавляемые.

Недавно мы провели аудит убеждений для одной крупной европейской энергетической компании. Идея заключалась в том, чтобы прежде, чем начать помогать руководителям развить новое амбициозное ви́дение будущего компании, мы поработаем с ними, чтобы определить ее идентичность и цели, основанные на существующих форматах, которые используют менеджеры. Частью этого процесса было проведение интервью большого количества топ-менеджеров компании и оценка мыслей каждого из них о текущих ресурсах конкурентоспособности компании, ключевых рисках в деловой среде, о фундаментальной философии и обязательствах компании, где сотрудники проводят (и должны проводить) свое время, и о планах на будущее. Мы собрали важную информацию во время аудита. Это было и тогда, когда менеджеры перешли на Шаг 2 процесса исследования нужд и желаний потребителей, и тогда, когда они постепенно перешли к дивергенции и конвергенции (Шаг 3 и 4) с новыми идеями о новой стратегической перспективе компании. Мы распространили итоги аудита убеждений в формате «вот, что мы услышали от вас», и менеджеры быстро поняли, что они тратили много времени и денег, исследуя задачи, относящиеся к истощению сырья, и недостаточно уделяли внимание, рассказывая своим потребителям о замечательных инновациях, которые компания недавно развила в сфере альтернативных источников энергии. Они также поняли, что несколько топ-руководителей были так сильно настроены на сохранение краткосрочной прибыльности, что они не выделили достаточного количества денег на пятилетние исследования и улучшение программы, создав, таким образом, огромный конкурентный риск. Было также полезно понять, где было согласие и где были ключевые области разногласий между руководителями. Например, существовало четкое взаимопонимание того, что компании нужно углубиться в производство возобновляемых источников энергии, но не было единого ответа – зачем: некоторые верили, что это будет приносить устойчивую прибыль; другие – что, хотя это и нужно сделать, это никогда не обеспечит ощутимый доход. Проанализировав всё это, мы смогли разработать более детальный список возможностей и уязвимых мест, которые компания должна принять во внимание; и ценностей – приверженность к инновационным, устойчивым, честным, ориентированным на клиента решениям. В результате ее лидеры почувствовали, что организация должна продолжать этот путь и дальше, чтобы поддерживать свое развивающееся ви́дение.

Аудит убеждений также может быть полезен для оценки личных форматов, которые вы используете для управления родительским комитетом в школе, сбора денег на благотворительность, или контроля над взлетами и падениями в отношениях.

Когда вы будете проводить аудит убеждений, у вас возникнут различные вопросы, предназначенные раскрыть основные идеи, предположения и ценности; страхи, мечты и надежды на будущее; существующие стратегии и стратегические ви́дения – или «форматы» – нужных людей, вовлеченных в ваш бизнес или ситуацию, коллективно и индивидуально. Это будет особенно полезно, потому что организациям часто бывает трудно создать один или несколько новых форматов, если они не могут связно обозначить существующие. Формально или неформально, вы также можете собраться вместе и попытаться ответить на несколько вопросов ниже, предназначенных заставить вас заговорить о ваших «форматах».

• Какие ключевые предположения присущи вашей ежедневной деятельности? Установленные «правила», в соответствии с которыми вы и ваша организация фукционируете? Какие основные ценности учитываются?

• Что вы лично думаете о вашей организации и что помогает ей функционировать эффективно? Каким областям ваша организация не уделяет достаточно времени и ресурсов? На каких излишне фокусируется?

• Чего ваша организации никогда не боялась из того, что вы считаете, может уничтожить ее через пять лет? Чего ваша организация всегда боялась из того, что может стать ее величайшим успехом через пять лет?

• Вы бы могли заинтересовать кого-нибудь работать на вашу компанию?

• Какие форматы вы используете, когда думаете о рынке сбыта для ваших товаров и услуг? Какая у вашей организации конкурентная среда и существуют ли способы ее переопределить?

• Какие модели вы используете, когда думаете о ваших потребителях? Вы думаете о них как о ценных акционерах, помехе, от которой надо избавиться, или по-другому?

• Если бы вы и ваша компания не существовали, что бы изменилось в мире?

Это только примерные вопросы – вам нужно составить свои, исходя из индивидуальных и насущных нужд вашей организации или ситуации.

В результате аудита убеждений получится резюме не только относительно очевидных установок и предположений, но также даст глубокое понимание того, какие очевидные и широко распространенные форматы имеет ваша организация. Копать глубже важно. Например, в консалтинговой компании The Boston Consulting Group (BCG), где мы работаем, существуют официальные правила для наших консультантов (например, не разглашать личность клиента, не заниматься операциями с ценными бумагами), но также есть и неформальные, широко не разглашаемые (например, мы относимся к нашим ассистентам и другим коллегам с уважением, мы думаем дважды, прежде чем отсылаем письма «всему персоналу»). Но если идти дальше, также существуют четкие ментальные модели относительно того, что сотрудники нашей компании ценят и способы, с помощью которых они это ценят. Например, сложные проекты для крупных клиентов, приносящие большую прибыль на данный момент и способствующие возникновению потенциально новых дополнительных проектов в будущем, оцениваются по-другому, чем, скажем, маленькие, но заманчивые проекты для клиентов с ограниченным бюджетом и которые вряд ли могут перерасти в будущем в большие. Оба типа проектов могут восприниматься в ином ключе, чем, например, общественные проекты, которые приносят заметные изменения в мир, или внутренние проекты, влекущие за собой исследования, предназначенные для накопления фирмой опыта (но не генерирующие немедленного дохода). Все эти проекты важны и ценны, но на них неизбежно смотрят по-разному. И существуют различные уровни и категории правил и вариаций того, как люди видят их; правила, видимые для наших клиентов и невидимые; правила сознательные и бессознательные; правила зашифрованные и те, которые требуют кодировки. В каждом случае если бы мы и наши коллеги пытались построить новый формат для нашей консалтинговой компании – например, новую маркетинговую парадигму или подход к измерению профессиональной компетентности наших консультантов – было бы ценным прежде глубже исследовать эти разные правила и предположения, прежде чем начать что-либо менять.