Люк Брабандер - Думай в других форматах

Представьте как вы, будучи менеджером Ultragames, можете обозначить самые насущные задачи и специфические цели вашей компании. Возможно, когда вы начали проходить Шаг 1, вы и ваши коллеги почувствовали, что самым важным было бы начать накапливать опыт в сфере мобильной связи и расширить ваши главные франшизы, чтобы их можно было использовать и в этой среде. Казалось бы, легко и логично просто сказать, что Ultragames «доставляет видеоигры ряду потребителей с помощью замечательных, протестированных на рынке франшиз, ориентируясь на тинейджеров и молодых людей», и, таким образом, решить, что вы и ваша команда должны сфокусироваться как на существующей продуктовой линейке, так и на продуктах, использующихся в мобильной сфере, начав создание новых и захватывающих игр, предназначенных для смартфонов, и таким образом поднимая уровень взаимодействия и развлечения, которые эти устройства могут принести.

Но возможно ли, что эта линия исследования может привести вас к созданию «больше того же самого» вместо того, чтобы спроектировать новые форматы? На самом деле, возможно, вашей самой главной борьбой на сегодняшний день должно стать преодоление укоренившегося взгляда ваших коллег, что «мы – компания видеоигр, выпускающая замечательные вечные франшизы». Если это так, было бы более важным, пока вы думаете о продвижении к Шагу 2, выработать лучшее понимание ваших потребителей и их основных потребностей, того, как они думают и какие ментальные модели они используют для суждения и реагирования на ваши предложения, и взглянуть ближе на тактики и стратегии конкурентов вашей компании.

Параллельно с этим вам может понадобиться подумать еще раз над особенностями и целями вашей компании. Настало ли время для возникновения кардинально нового ви́дения для Ultragames?

Пока вы начинаете вырабатывать решения первоочередных задач и вопросов и новые форматы, которые вы хотели бы создать, продолжайте сомневаться! Сомневайтесь в том, что вопрос, который вы изначально считали самым критичным, на самом деле, правильный. Сомневайтесь в том, что вы его сформулировали корректно. Сомневайтесь в том, что то, как вы видите его или объясняете его сущность, является действительно оптимальным.

Прежде всего: чему вы можете научиться, глядя на проблему или вопрос с точки зрения ряда разнообразных перспектив? Как вы можете обрисовать вопрос или проблему, которые вам не терпится решить способом, который позволит вам генерировать множество новых идей и подходов, раскрыть ваш кругозор и улучшить общий креативный процесс? Как вы можете встроить индуктивное мышление в процесс («птицей является…»), а не только использовать дедукцию («пример птицы – это…»)? И какие новые креативные результаты вы надеетесь получить? Какие новые форматы вы ищете?

Обращаясь к этим вопросам в этой третьей и завершающей фазе Шага 1, мы призываем вас использовать упражнения, которые подтолкнут вас думать более индуктивно. Одно такое упражнение влечет за собой попытки взглянуть на вещи с точки зрения других людей или учреждений. Например, в качестве менеджера Ultragames, вы могли бы спросить себя: «Как бы генеральный директор ключевой компании-конкурента, Video Games Galore, взглянул на наш бизнес и задачи, стоящие перед нами?» Это не преувеличение, т. к., вполне возможно, она постоянно думает об Ultragames. Как насчет генерального директора Sony? И что можно сказать о главе производителя мобильных телефонов или компании Google?

Недавно мы попросили лидеров крупнейшей мировой авиакомпании взглянуть на их ситуацию с точки зрения Майкла О’Лири, широко известного генерального директора Ryanair, знаменитого тем, что он постоянно сомневался в существующих моделях, отбрасывал традиционное и вводил новые успешные направленные на потребителя тактики. Для ведущих авиакомпаний, таких как United, Air France и других, основной набор правил десятилетиями включал предложения перелетов по всему миру, используя разнообразный флот самолетов, продавая билеты через туристические агентства и используя крупнейшие аэропорты вблизи больших городов. Но те же самые правила сделали затруднительным для основных авиакомпаний успешно соревноваться с авиакомпаниями наподобие Ryanair!

Ryanair сместила каналы продаж от туристических агентств с помощью создания инновационного способа продажи билетов онлайн, и пассажирам практически не приходилось показывать паспорта и номер билета, чтобы получить место в самолете. Компания решила нанять только один вид самолета (и от этого, предположительно, получила большие скидки от Boеing вместе с более простым подходом к техобслуживанию и расписанию рейсов), производить только короткие и среднемагистральные рейсы, отдавать преимущество второстепенным, менее удобным аэропортам, и предлагать свободное размещение пассажиров. Ведущие компании скопировали стратегию Ryanair по взиманию денег за багаж и питание и другие подобные тактики на «раздельные» услуги [52] В самом деле, Ryanair часто называют бюджетной авиакомпанией, но это произошло именно в связи с названными специфичными изменениями правил. .

Но по своей сути, «изобретение» Ryanair как успешного предприятия – и нового формата – требовало фундаментальных изменений нескольких наиболее авторитетных «правил» воздушного бизнеса. (О’Лири заявил, что он хотел бы позволить большему количеству пассажиров взойти на борт самолетов компании, если убрать последние десять рядов мест в каждом самолете и заменить их зоной, где дополнительные пассажиры могли бы стоять, держась за поручень во время полета [53] «Ryanair’s O’Leary: The Duke of Discomfort», Bloomberg Businessweek, by Felix Gillette, September 2, 2010, http://www.businessweek.com/magazine/content/10_37/b4194058006755.html .)

На примере Ryanair и особенного плана О’Лири как бы вы могли переформулировать центральные вопросы и задачи для Ultragames, например? Вы могли бы почувствовать себя вдохновленными и задуматься: в действительности , кто наши потребители и какие у них основные нужды? Какую деятельность мы можем развить онлайн – или в сфере мобильных телефонов, – что еще не было сделано? Какие продукты и услуги мы можем разделить и таким образом продать? Как бы О’Лири определил «развлечение» и что бы он подумал о наших играх и структуре компании? Проще говоря: «Если бы Майкл О’Лири был нашим главным менеджером, какие вопросы он бы задал, чтобы помочь нам переосмыслить в общем нашу бизнес-модель и перспективу?»

Второе полезное индуктивное упражнение влечет за собой обдумывание возведенных в чрезвычайную степень гипотетических «что если бы». Например, что если бы глобальная экономическая депрессия случилась, когда Китай вследствие крупного финансового скандала был вынужден заново объявить свой ВВП за последние пять лет? Что если бы огромное количество американцев оставили свои мобильные телефоны и вернулись к использованию наземных линий, после того как исследования доказали риск возникновения опухоли мозга на 12 процентов выше для тех, кто постоянно использует мобильные телефоны? Что если бы ваш конкурент, компания VGG, неожиданно предложила использовать три своих топ-продукта бесплатно в течение шести месяцев в попытке расширить долю на рынке? Или что если бы VGG стала партнером производителей мобильных телефонов, чтобы разработать собственное устройство, оптимизированное только для их игр? Что если бы цены на газ повысились? Что если бы сами потребители помогали создавать игры с помощью ресурса, наподобие Wiki? Что если бы рассерженный программист запустил вирус в одну из ваших топ-игр?