Люк Брабандер - Думай в других форматах

Когда вы проведете собственный аудит убеждений, вы сможете проанализировать, какие ваши ментальные модели кажутся наиболее значимыми и насколько эффективно и успешно, по вашему мнению, эти модели служат вам и вашей компании. Используйте атмосферу сомнения, которую вы уже развили, чтобы переосмыслить их разными способами, задавая вопросы, являющиеся необходимыми и тестирующими ваши рабочие гипотезы, проверяя их с разных сторон.

Например, предположим, что после получения неутешительных квартальных результатов, работая менеджером в Ultragames, гипотетической компании по разработке видеоигр, и проанализировав спрос со стороны медиа и потребителей на игры для смартфонов (область, которой вы не занимаетесь), вы решили провести подробный аудит убеждений, чтобы понять, какие существующие модели компании могли бы быть полезными при переосмыслении или ревизии.

Частью аудита становится проведение опроса всех ваших топ-менеджеров наряду с программистами, командой продаж и другими отделами.

Также предположим, что, как только вы собрали все данные, вы их структурировали в следующие списки: предположения (такие как «видеоигры не приносят вред мозгу», «видеоигры должны быть созданы с применением новейших аудио- и видеотехнологий» и «наши франшизы «The Zone» и «Formula 2» среди других продолжают быть популярными настолько долго, насколько долго мы продолжим их перевыпускать каждые два года»), ограничения (такие как «нашей целевой аудиторией должны остаться тинейджеры и только потом молодые люди» и «мы не настолько крупные, чтобы продолжить обслуживание наших существующих франшиз и выпускать более 1–2 игр в год») и ценности (такие как «мы отказываемся включать элементы насилия, пропаганду сексуальности и богохульство в наши игры»). И, возможно, вы найдете несколько общих тем высшего уровня, которые будут отражать общий нравственный облик организации (например, «развлечение», «приключение», «надежное отвлечение»).

Даже если вы решили, что некоторые из этих ментальных моделей не ставятся под вопрос и не нуждаются в изменении, их идентификация и ваше понимание, чем они являются – вот что важно. Как только вы начнете рассматривать их, вы можете решить, что одна или несколько моделей созрели для обсуждения и предположительной ревизии. Например, находясь в роли менеджера Ultragames, вы, возможно, зададитесь вопросом, действительно ли ваше основное ядро покупателей все еще составляют тинейджеры и молодые люди – а не, предположим, женщины или мужчины старшего возраста. Или, может быть, исходя из аудита убеждений, некоторые ваши коллеги подвергнут сомнению долгосрочное предположение, что ваши большие франшизы просто нужно обновлять каждые два года, и это все, чего хотят покупатели – возможно, желания и потребности изменяются более фундаментально или быстрее. Или, может быть, вы задаетесь вопросом, останутся ли ваши покупатели заинтересованными вообще в видеоиграх: возможно, их основная потребность на самом деле развлечение, и они начнут находить удовлетворение этой потребности другими способами. Возможно, вы долго думали об Ultragames как о компании видеоигр, тогда как в реальности вы – развлекательная компания или растущая социальная сеть (это осознание может в конечном итоге привести к разработке способов развлечения или объединения людей посредством видеоигр).

Основываясь на этих предварительных беседах во время Шага 1, вы начнете фокусироваться на форматах, которые кажутся наиболее срочными для вашей организации (слово «кажутся» использовано намеренно, остерегайтесь собственных убеждений, всегда сомневайтесь!). Например, будучи менеджером в Ultragames, вы могли бы решить: «Ценности и темы, наполняющие нашу компанию, кажутся запутанными, устаревшими, вероятно, неуместными. Мы действительно должны переосмыслить наше общее стратегическое ви́дение и темы, наполняющие его». Или, возможно, вы начнете думать так: «Требуется много работы, чтобы понять, какие игры хотят видеть наши покупатели и что мы можем им предложить; наши основные представления о франшизах должны развиваться. Давайте исследуем некоторые тренды, которые, вполне вероятно, будут наиболее влиятельными в нашем мире через несколько лет, и подумаем, что это будет означать для нашей продуктовой линейки». Или, может быть, вы начнете интересоваться: «Кто будет нашими покупателями через пять лет? Какими будут тинейджеры и молодые люди – возможно, нам нужно исследовать потребности женщин и мужчин старшего возраста на предмет предпочтений и то, как это впишется в наш опыт производства игр».

Действительно, независимо от того, размышляете ли вы над гипотетической работой в Ultragames или над собственной жизненной ситуацией, невозможно сделать переучет всех ваших организационных руководящих ментальных моделей (в самом деле вы и ваши коллеги владеете их бесчисленным количеством). Но проведя некоторое время вместе, чтобы обсудить несколько наиболее значимых, в настоящее время наполняющих основные сферы деятельности вашей организации – и основные вопросы и задачи, которые они поднимают или освещают, – вы станете готовыми сомневаться в них, используя глубокие, значимые и потенциально ценные способы.

Аккуратно очертите ряд вопросов или задач для дальнейшего исследования и результаты, которых вы надеетесь достигнуть.

Теперь, когда вы пристально посмотрели на некоторые ваши важнейшие убеждения, предположения и подходы – и приняли во внимание, до какой степени они могут заставить вас неверно и ошибочно думать о вещах – мы попросим вас в этой финальной части Шага 1 начать размышлять над тем, какие задачи в вашей организации, по вашему мнению, нуждаются в дальнейшем рассмотрении. Что это за «способы, с помощью которых мы всегда думаем о вещах», которые могли бы выиграть от переоценки и/или переосмысления? Какие важные вопросы или проблемы вы и/или ваша организация стремитесь исследовать? Каких особенных результатов вы надеетесь достичь? Какие виды новых форматов вы хотите создать?

Иногда вы находитесь в ситуации или работаете в организации, где ясно, что перемены происходят медленно и настало время начать задавать вопросы о ваших фундаментальных убеждениях и восприятии. Можете ли вы представить, что вы работаете менеджером в почтовом отделе западной компании в первом десятилетии XXI века? Истоки национального почтового сервиса Франции Le Poste восходят к королевским всадникам – курьерам XVI века, но так же, как и в случае с почтовым сервисом Америки и многих других стран, их прибыль серьезно снизилась с появлением электронной почты, социальных сетей и электронных систем платежей, не говоря уже о сильной конкуренции со стороны таких компаний, как FedEx, DHL и UPS. Когда мы работали с менеджерами в 2006 году, первый шаг – сомнение – был критичным, потому что организация не была уверена в том, в каком направлении двигаться дальше и как объединить десятки тысяч сотрудников. Мы исследовали глубоко укоренившиеся ментальные модели, относящиеся к основам самоидентификации компании, кем были их главные конкуренты и в чем их потребители и акционеры нуждались больше всего. Le Poste, в самом деле, была уникальна своей вездесущностью по всей Франции и частотой, с которой почтальоны посещали каждого потребителя услуг компании. Но мы начали оспаривать концепт того, кем на самом деле являются ее потребители (за пределами утверждения «вся страна»), действительно ли физические почтовые офисы и служба доставки соответствовали нуждам клиентов и какие факторы, включающие в себя понятия глобализация, старение населения, виртуальные сообщества и растущая индивидуальная мобильность, могли иметь для них значение.