Джон Будро - Реинжиниринг бизнеса [Как грамотно внедрить автоматизацию и искусственный интеллект] [litres]

Приходилось ли вам играть в «Дженгу»? Игроки сначала строят из 54 деревянных брусочков башню, а затем по очереди вынимают из ее корпуса по одному элементу и перекладывают их на верхушку. Постепенно сооружение становится всё выше и неустойчивее. Помните это ощущение: вы убираете блок из фундамента многоэтажного строения и вдруг весь небоскреб начинает дрожать? Упадет или удержится? Порой приблизительно та же картина наблюдается и при перестройке работы компании. Если вам повезет, вы сможете изменить какой-то один элемент – например, трансформировать деятельность сотрудников с помощью автоматизации – таким образом, что это не повлияет на общую устойчивость конструкции. Но чаще всего существенные перемены в работе одной-единственной категории специалистов влияют на работу других, их взаимодействие, отношения, процесс коммуникации, производственную иерархию и отдельные структуры управления предприятием. Как правило, если руководитель не проявит должной осторожности, подобные реформы лишат фирму стабильности, и она зашатается, подобно башне из «Дженги».

Возможно ли заранее это предвидеть? Как понять, какие конкретно изменения способны существенно улучшить работу компании, а какие повлекут за собой тот самый эффект бабочки, что вызовет торнадо?

В этой главе мы обсудим, почему перестройка работы через оптимальную автоматизацию повлияет на функционирование организации в целом. Кубики в башне «Дженги» распадаются, лишаясь опоры; точно так же задачи и обязанности, ранее закрепленные в должностных инструкциях и занимавшие строго определенное место, видоизменяясь, начинают выпадать из старого производственного процесса, и не только из него. Да, как мы уже убедились, изъятие этих задач из монолитной структуры открывает широчайшие возможности, позволяющие выстроить работу совершенно иначе. Но при этом многие руководители упускают из виду новые вопросы и риски, возникающие, когда они убирают привычную страховочную сетку из должностных инструкций и основанных на них трудовых процессов. Разница здесь весьма существенная. Если вернуться к аналогии с «Дженгой», это всё равно что укладывать кубики в строго установленном порядке, каждый на предназначенное для него место, – или же возводить сооружение совершенно новой конфигурации, с той лишь оговоркой, что автоматизация может в любой момент полностью изменить структуру и саму сущность каждого из блоков.

Четырехступенчатая схема, описанная в главах 1–4, поможет вам решить, как разложить обязанности сотрудников на составляющие их задачи, а затем по-новому выстроить трудовые обязанности. Но помните: решения, принятые вами на этом пути, затронут организацию в целом – ее культуру, своеобразие, внутрикорпоративное взаимодействие, вовлеченность сотрудников, структуру управления и систему отчетности. Когда вы сосредоточены на перестройке работы одной категории специалистов, эти последствия могут казаться неочевидными. Бывает и так, что изменения на уровне одной должности или группы специалистов влекут за собой еще более сильный положительный эффект для организации в целом. Однако иногда они оказываются настоящим ураганом, до основания разрушающим всю башню. Возможно, взвесив все за и против, вам даже придется отказаться от перестройки работы в каких-то областях, хотя на уровне отдельных сотрудников это и будет казаться хорошим решением. Разумный руководитель никогда не позволит себе соблазниться снижением затрат и рисков или повышением производительности труда вследствие автоматизации отдельных видов работ, предварительно хорошенько не обдумав потенциальных последствий этого для всей компании.

Есть два способа осознать, как повлияет автоматизация отдельных видов работ на фирму в целом. Во-первых, вы можете начать рассуждать, так сказать, «сверху вниз»: для начала представьте себе, как автоматизация изменит вашу отрасль, стратегию, бизнес и компанию. А затем подумайте: как должны трансформироваться методы работы, чтобы соответствовать этим стратегическим организационным изменениям? К подобному подходу владельцев бизнеса зачастую подталкивает перспективная стратегическая идея кого-нибудь из руководителей высшего звена. К примеру, Тони Шей, генеральный директор компании Zappos, похоже, действовал именно так. Вот что рассказывают в своем докладе «Антиорганизация» специалисты компании SohetiLabs:

«В конце 2015 г. генеральный директор Zappos Тони Шей разослал всем своим сотрудникам письмо, в котором объяснял, почему работа в Zappos будет организована не так, как в других компаниях. Мир быстро меняется, и бизнес становится всё более непредсказуемым. Шей признался, что планирует подготовить организацию к наступлению цифровой эпохи. Он собирается положить конец старой школе управления – вернее, тем ее пережиткам, что еще сохранились в Zappos. Каждый сотрудник компании должен уметь легко приспосабливаться к новым обстоятельствам, быть гибким, изобретательным и креативным. Поэтому, объявил Шей, отныне их фирма будет обходиться без менеджеров. Самоорганизация и раньше была одним из столпов корпоративной культуры Zappos, но теперь генеральный директор решил пойти еще дальше. Он ввел так называемую холакратию – метод самоорганизации, представленный в 2007 г. компанией HolacracyOne» [41] Menno van Doorn, Sander Duivestsein, and Peter Smith, “The Unorganization: Design to Disrupt,” September 5, 2017; http://labs.sogeti.com/downloads . .

Чтобы внедрить в практику подобную идею, необходимо совершенно по-новому организовать и деятельность организации, и самих сотрудников. Что делать с работой, прежде выполняемой менеджерами, которых убрали со своих постов, – неужели просто забыть о ней? Или, что выглядит более логичным, возложить часть обязанностей, прописанных в должностной инструкции менеджера, на других специалистов? Успех будет зависеть от того, удастся ли эффективно передать автоматике решение проблем, входивших ранее в компетенцию менеджера: сюда относятся, например, организация коммуникации внутри команды, определение исключительных случаев, требующих индивидуального внимания, сбор и анализ поступающей от клиентов информации с целью быстрого реагирования. Наша четырехступенчатая схема переосмысления производственного процесса, описанная в главах 1–4, хорошо подходит в подобных случаях: она поможет создать новые, оптимизированные схемы работы, необходимые для воплощения стратегических организационных планов компании.

Второй способ связать перестройку деятельности фирмы со стратегическими целями бизнеса – двигаться «снизу вверх». Сначала проанализируйте варианты использования автоматизации для конкретных специальностей, прикинув возможные затраты и риски, а также потенциальное повышение прибыли. Затем задумайтесь о том, какие действия на уровне всей организации способны поспособствовать этим изменениям. Приведут ли планируемые перемены к негативным последствиям на макроуровне? Если да, то, возможно, вам стоит как-то иначе перестроить работу, замедлить или вовсе отложить реформы до того момента, когда компания будет к ним готова.