Тал Бен-Шахар - Управление без власти и контроля [litres]

Тут можно читать онлайн Тал Бен-Шахар - Управление без власти и контроля [litres] - бесплатно ознакомительный отрывок. Жанр: Деловая литература, издательство Литагент 5 редакция «БОМБОРА», год 2017. Здесь Вы можете читать ознакомительный отрывок из книги онлайн без регистрации и SMS на сайте лучшей интернет библиотеки ЛибКинг или прочесть краткое содержание (суть), предисловие и аннотацию. Так же сможете купить и скачать торрент в электронном формате fb2, найти и слушать аудиокнигу на русском языке или узнать сколько частей в серии и всего страниц в публикации. Читателям доступно смотреть обложку, картинки, описание и отзывы (комментарии) о произведении.
  • Название:
    Управление без власти и контроля [litres]
  • Автор:
  • Жанр:
  • Издательство:
    Литагент 5 редакция «БОМБОРА»
  • Год:
    2017
  • ISBN:
    978-5-04-096918-0
  • Рейтинг:
    5/5. Голосов: 11
  • Избранное:
    Добавить в избранное
  • Отзывы:
  • Ваша оценка:
    • 100
    • 1
    • 2
    • 3
    • 4
    • 5

Тал Бен-Шахар - Управление без власти и контроля [litres] краткое содержание

Управление без власти и контроля [litres] - описание и краткое содержание, автор Тал Бен-Шахар, читайте бесплатно онлайн на сайте электронной библиотеки LibKing.Ru
Как руководителю развязать себе руки и перейти от оперативного управления к стратегическому? Авторы предлагают методику, отработанную топ-менеджерами крупнейших компаний. Достаточно сосредоточиться на 5 областях, которые помогут увеличить производительность и построить сеть лидеров на местах. Это позволит переключиться на более важные задачи и масштабировать ключевые изменения. Все теоретические аргументы подкреплены примерами из реальной практики.

Управление без власти и контроля [litres] - читать онлайн бесплатно ознакомительный отрывок

Управление без власти и контроля [litres] - читать книгу онлайн бесплатно (ознакомительный отрывок), автор Тал Бен-Шахар
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

С другой стороны, опыт неудачи заставляет нас с большей вероятностью в следующий раз снова совершать неудачу, что образует «порочный круг» негативного подкрепления (см. рисунок 4.3).

Легче контролируема из этих двух переменных та, в которой человеку удастся преуспеть в опыте мастерства, а не в том, сможет ли он сначала сформировать высокую уверенность в себе, поэтому в нашем подходе к лидерству 10Х мы начинаем с опыта мастерства. Если бы Алису поощряли использовать свои сильные стороны в математике, она наверняка стала бы более уверенной, отчего общая успеваемость в школе только бы выиграла.

Рис 42 Цикл одаренности Рис 43 Цикл одаренности Наш друг Боб которого - фото 24

Рис. 4.2. Цикл одаренности

Рис 43 Цикл одаренности Наш друг Боб которого мы неформально тренируем - фото 25

Рис. 4.3. Цикл одаренности

Наш друг «Боб», которого мы неформально тренируем время от времени, – компьютерный программист, который в течение последнего десятилетия проработал в одной и той же компании – разработчике программного обеспечения. В каждый из своих первых восьми лет работы при ежегодной оценке производительности его боссы представляли вариант одного и того же сообщения: Боб, ваши навыки огромны, ваши знания обширны, но ваши программы не отличаются точностью. Вы совершаете много ошибок, и документация не очень аккуратна . Каждый год Боб «забивал» на оценку, подумывая над тем, что ему, вероятно, стоит подыскать другую работу, однако никогда он не возвращался к этой мысли всерьез. Боб продолжал работать над своими недостатками, пытаясь достичь более высокой компетенции.

Однажды коллега из отдела по поиску и устранению неполадок компании – организации, отдельной от программирования, – ушел на больничный, и Боб, в поисках перемен, занял его место. И тут обнаружилось, что он преуспевает в новом для себя качестве. Боб обладал талантом отслеживать недостатки в программировании других и разрабатывать решения. Ему нравилось играть в детектива и учить других программистов разрешать проблемы. Как оказалось, Боб был не просто хорошим, а лучшим в компании. Поэтому он перешел на постоянную работу по поиску и устранению неисправностей и через два года возглавил отдел. Он стал намного счастливее и каждое утро, просыпаясь, с нетерпением ждал, когда отправится на работу, – и с таким же желанием он ждал ежегодного обзора эффективности. А ведь началось все со случайного опыта мастерства, который поместил его прямо в зону его пикового потенциала.

Чтобы проводить больше времени в своей потенциальной зоне, важно, чтобы вы потратили время на выяснение того, каковы ваши склонности и сила исполнения, а затем – поинтересоваться об этом у друзей и коллег, которые хорошо вас знают. Таким образом, вы можете проектировать и планировать опыт мастерства, который поможет вам оказаться там, где вы должны и хотите быть. Крайне важно увеличить количество времени, которое вы там проводите, пусть даже ненамного. Небольшие на первый взгляд изменения могут иметь большое значение.

ЛИДЕРСТВО С ОПОРОЙ НА СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

По мере развития карьеры в позитивной психологии Тал связал большую часть своей профессиональной жизни – и особенно этих двух первых письменных курсовых работ в Гарварде – с работой таких людей, как Клифтон. Как указывала Максин, его руководитель, Тал до определенного момента был другим человеком. Будучи студентом в классе, он был смелым, любопытным, вовлеченным и искрящимся знаниями и полным озарений. Но как молодой писатель, возможно, отчасти из-за негативного опыта, базирующегося на его слабостях, он был робким и боялся совершать ошибки.

В «Добейся максимума. Сильные стороны сотрудников на службе бизнеса» Клифтон и Букингем писали: «Еще в 1930-х годах Карл Юнг, выдающийся мыслитель и психолог, сказал так: критика имеет «способность творить добро, когда есть что-то, что нужно уничтожить, растворить или уменьшить, но [она] способна только нанести вред, когда есть что-то, что нужно создать» [48] Бэкингем М., Клифтон Д. Добейся максимума: Сильные стороны сотрудников на службе бизнеса. М.: Альпина Паблишер, 2018. 240 с. . Сфокусировавшись на своих сильных сторонах как писатель, Тал продолжает совершенствоваться по сей день, а также получать много радости от этой деятельности. Если бы он пошел в другом направлении, бросив критический взгляд на свои слабости и посвятив большую часть своей энергии на их преодоление, он просто предотвратил бы неудачу.

Как мы уже упоминали, отсутствие уверенности в себе – наши собственные заниженные ожидания – может задать самореализующееся пророчество посредственности. Но к этому же может привести и отсутствие воображения у тех, с кем мы работаем. Способен ли работник использовать свои силы на работе, во многом зависит от ожиданий и решений руководителей.

Ряд исследований показал, что лидеры и авторитетные деятели играют важную роль в успехах или неудачах людей, находящихся под их контролем, в том, чтобы поднять скрытые силы подчиненных на поверхность. В 1965 году психологи Роберт Розенталь и Ленор Якобсон провели эксперимент в калифорнийской общественной начальной школе: они сказали учителям, что около 20 % детей школы, чьи имена фигурировали во врученном им списке, потенциально могут быть «интеллектуалами» – т. е. способны на «рывок» в интеллектуальном развитии, – о чем свидетельствуют их результаты Гарвардского теста ожидаемого продвижения.

Именно это Розенталь и Якобсон сказали учителям. В действительности никакого Гарвардского теста не было: все дети прошли стандартный тест IQ, или коэффициент интеллекта человека, для определения их базового уровня. Кроме того, имена в списке детей, якобы обладавших суперспособностями, были выбраны наугад. Список представлял собой неизбирательную 20-процентную выборку всех школьников.

Когда Розенталь вернулся в образовательное заведение в конце учебного года, то узнал, что ученики из случайной выборки значительно превосходили своих одноклассников по всем предметам – от языка до математики. Удивительно и другое: проведя еще один тест IQ, Розенталь обнаружил, что и IQ детей из списка значительно увеличился в течение года.

IQ считался в то время – и на протяжении нескольких десятилетий – «мерой» врожденного интеллекта: вы родились с определенным унаследованным IQ и умрете с тем же показателем. Розенталь и Якобсон доказали, что уровень IQ учеников может быть значительно увеличен при условии высоких ожиданий от них.

Исследователи, понимая, что они создали новую реальность, назвали свой результат эффектом Пигмалиона [49] Rosenthal, Robert, and Lenore Jacobson. “Pygmalion in the Classroom.” Urban Review 3, no. 1, сентябрь 1968 г.: 16–20. , в честь мифического греческого скульптора, который, не найдя ни одной женщины в мире, которая соответствовала бы его строгим стандартам, вырезал свою идеальную женщину из слоновой кости и с помощью богини Афродиты вдохнул в эту статую жизнь, сделав своей возлюбленной.

Читать дальше
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать


Тал Бен-Шахар читать все книги автора по порядку

Тал Бен-Шахар - все книги автора в одном месте читать по порядку полные версии на сайте онлайн библиотеки LibKing.




Управление без власти и контроля [litres] отзывы


Отзывы читателей о книге Управление без власти и контроля [litres], автор: Тал Бен-Шахар. Читайте комментарии и мнения людей о произведении.


Понравилась книга? Поделитесь впечатлениями - оставьте Ваш отзыв или расскажите друзьям

Напишите свой комментарий
x