Тал Бен-Шахар - Управление без власти и контроля [litres]

Гарвардский профессор Дж. Стерлинг Ливингстон воспроизвел результаты Розенталя и Якобсон на рабочем месте: менеджерам было сказано, что среди их подчиненных провели тест для определения потенциала, а затем дали имена тех, кто якобы сделал его лучше всех, но, как и в эксперименте Розенталя и Якобсон, имена были выбраны случайным образом. В своем описании исследования под названием «Пигмалион в управлении» Ливингстон отметил две интересные вещи: во-первых, ожидания менеджеров оказали огромное влияние на производительность и карьерный прогресс их сотрудников. Во-вторых, собственное самовосприятие менеджеров – то, что они поверили в себя – оказало зеркальное влияние на их мнение о своих подчиненных: если они были уверены в своей способности развивать и вдохновлять людей, они ожидали, что большее число их подчиненных в целом соответствовало этим ожиданиям. Но если менеджеры сомневались в себе, они, как правило, ожидали меньше и получали меньше.

«Отчет руководителей высшего звена об успехе и уверенности в собственных способностях дает вероятность высоких ожиданий, – писал Ливингстон. – Как следствие, их подчиненные принимают эти ожидания за реалистичные и стараются их достичь» [50] J. Sterling Livingston. “Pygmalion in Management.” Harvard Business Review , июль/август 1969 г., 81–89. .

В 2006 году исследователи лидерства Брюс Аволио и Фред Лутанс подвели итоги исследований в области развития лидерства за прошедшее столетие и обнаружили, что «наибольшее воздействие на развитие имеют позитивные убеждения, внушающие уверенность в том, что люди лучше справляются с задачей исполнения, чем они думали» [51] Avolio, Bruce, and Fred Luthans. Psychological Capital: Developing the Human Competitive Edge . Oxford University Press, 2006. . Другими словами, единственным надежным показателем того, насколько успешным будет сотрудник, является то, в какой степени в него кто-то верит.

Гарвардский психолог Говард Гарднер в своей книге 1983 года «Структура разума. Теория множественного интеллекта» писал, что нужно перестать спрашивать: «Насколько умен этот ученик?», а начать задаваться вопросом: «В чем силен этот ученик?» [52] Gardner, Howard. Frames of Mind: The Theory of Multiple Intelligences . New York: Basic Books, 1983. Вопрос предполагает, что все хороши – но хороши по-разному. У нас разные способности. Наша роль как учителей и руководителей заключается в том, чтобы помочь выявить и поощрять эти сильные стороны.

На работе, где давят дедлайны, интуитивная прозорливость может расстраивать. Нет фиксированного протокола или временной шкалы для появления сильных сторон на поверхности; их открытие часто является случайным столкновением подготовки и возможности – или серией таких столкновений, возможно, в течение нескольких лет. В своем стартовом обращении к выпускникам Стэнфордского университета в 2005 году ныне покойный соучредитель Apple Стив Джобс рассказал свою историю бытности посредственным студентом, не интересовавшимся ничем, что имело бы практическую пользу. Он взял академический отпуск, а затем поклялся брать только те курсы, которые его интересовали. Первый, на который он подписался, был классом каллиграфии.

«Я узнал все о шрифтах с засечками и без них, об изменении пространства между различными комбинациями букв, о том, что делает отличную графику таковой, – сказал он. – Это было нечто красивое, историческое, художественно тонкое, что наука не могла охватить, и я нашел это увлекательным».

Джобс занялся созданием Apple Computer 10 лет спустя, думая, что он и его партнер Стив Возняк сделают недорогие компьютеры для любителей. «Когда мы проектировали первый компьютер Macintosh, – рассказывал он, – все это вернулось ко мне… это был первый компьютер с красивыми шрифтами» [53] Stanford University Communications. “‘You’ve Got to Find What You Love,’ Jobs Says.” Stanford News , 14 июня 2005 г. Сайт http://news.stanford.edu/2005/06/14/jobs-061505/ . . Позже Джобс начал указывать имена инженеров внутри каждого компьютера Apple, потому что, по его словам, «художники подписывают свою работу» [54] Quoted in Wasik, John. “Apple Innovation Rules: Steve Jobs’s Secrets.” Forbes , 20 мая 2016 г. Сайт https://www.forbes.com/sites/johnwasik/2016/05/20/apple-innovation-rules-steve-jobss-secrets/#5066fadd3a4b . .

Теперь, спустя 40 лет после основания компании, продукты Apple по-прежнему славятся своей элегантностью, простотой и безупречностью. Прозрение Стива Джобса не пришло в одночасье – это случилось, когда он стал все больше погружаться в мир технологий и начал видеть связи между нарождающимся миром и работой старых мастеров. Он следовал своим интересам, пробовал новые вещи и, как он выразился, начал соединять точки. Его доказанный талант к дизайну и страсть к нему столкнулись с миром серых ящиков, задуманных величайшими технологическими мыслителями того времени, и изменили ход развития промышленности.

«Конечно, невозможно было соединить точки, глядя в будущее, когда я был в колледже, – отмечал Джобс. – Но это было очень, очень ясно, когда через 10 лет я обернулся назад» [55] Stanford University Communications, “‘You’ve Got to Find.” .

«Соединение точек» требует от человека времени, открытого разума и мужества, чтобы сделать попытку и потерпеть неудачу. Но как хорошие лидеры соединяют точки, когда дело доходит до создания команды, если соединения настолько часто бывают случайными и могут не иметь смысла в течение еще одного десятилетия? Мы считаем, что так же, как лидерство, – это зарабатываемая привилегия, а не титул, который присваивается, к тому же это искусство, а не наука. И часть мастерства лидерства на основе сильных сторон – это способность создавать условия, в которых могут произойти эти счастливые случаи.

ЦЕЛЬЮ ПОДХОДА, ОСНОВАННОГО НА СИЛЬНЫХ СТОРОНАХ, ЯВЛЯЕТСЯ СОЗДАНИЕ ЭФФЕКТИВНЫХ ЛИДЕРОВ, КОТОРЫЕ ВО ГЛАВУ УГЛА БУДУТ СТАВИТЬ КОЛЛЕКТИВНЫЕ ЦЕЛИ.

Лидеры, ориентированные на сильные стороны, увеличивают вероятность таких случаев, создавая разнообразные группы – разнообразные по культурам, перспективам, сильным сторонам, страстям и возрасту, – которые, хотя они, возможно, не кажутся в первую очередь естественно подходящими друг другу, имеют потенциал, чтобы встать на свои места, как кусочки пазла. Так же как профессиональная спортивная команда нуждается в наборе специалистов, рабочая группа должна состоять из разнообразных и дополняющих друг друга навыков, но, конечно, их роли вначале будут гораздо менее очевидными, а руководители компаний порой совершают ошибку, объединяя людей с аналогичными сильными сторонами. Рабочая группа в бухгалтерской фирме, например, не должна состоять полностью из людей, обладающих навыками вычисления, и при этом не иметь людей с организационными навыками. Такая группа обладает незаменимыми сильными сторонами, но ее слабости, скорее всего, не удержат ее от распада.