Джозеф Хигни - Основы проектного менеджмента. Классическое руководство

Таблица 4.3.Пять факторов культуры

Понимание этих факторов помогает установить доверительные отношения с заинтересованными сторонами. Без доверия взаимодействия с этими сторонами быть не может. Отсутствие доверия – это мина замедленного действия. Это ожидание превращения существующих рисков в реальность.

В управлении мультинациональными заинтересованными сторонами вопрос доверия приобретает особую важность. Пока я проходил становление в монокультуре корпорации Grumman, сложностей с корпоративной культурой не возникало. Все выглядело одинаково и работало одинаково: корпорация черпала рабочую культуру из общего русла. Когда же я занял позицию руководителя глобальных программ по распространению лучших методик в области проектного менеджмента в Американской ассоциации менеджмента, то столкнулся с тем, что в нью-йоркской штаб-квартире ААМ оказались сотрудники со всех концов земли. Одна из иностранок, член моей команды, хотела по руке предсказать мое будущее. Но я отказался, пояснив, что для этого у меня есть свой план управления рисками. Культура ААМ позволила мне здорово вырасти, показав при этом, какими бывают трудности в работе с различными заинтересованными сторонами.

В конечном счете я завоевал их доверие, но если бы я тогда воспользовался пятифакторным подходом, то сделал бы это гораздо эффективнее.

«С глаз долой – из сердца вон». Большинство пословиц и поговорок живут так долго, потому что содержат в себе элемент правды. Характерная для многих проектов физическая удаленность их участников и заинтересованных сторон друг от друга требует постоянных усилий от руководителя проекта. Особые сложности возникают в работе с внешними заинтересованными сторонами, также отдаленными географически. Обычно приходится общаться с ними при помощи селекторных совещаний, интернета, видеоконференций, скайпа и других современных технологий. Напоминайте им о том, что мешает коммуникации!

Не жалейте времени и усилий на индивидуальное общение. Постарайтесь познакомиться с каждым заинтересованным лицом и используйте пятифакторную схему, чтобы преодолеть или предупредить начальное недоверие. Что еще более важно, это поможет построить индивидуальную и коллективную модель работы с отдаленными и внешними заинтересованными сторонами. Для руководителя проекта как лидера доверие – бесценный капитал. Эта стратегия поможет более эффективно выстраивать доверительные отношения с партнерами и поддерживать с ними общение.

Все мы слышали о том, как трудно управлять кошачьим коллективом. А вот вы все же попробуйте объединить заинтересованные стороны, представляющие различные национальные и корпоративные культуры, и управлять этой группой на протяжении всего жизненного цикла проекта. Вспомните собственный опыт участия в проектах. Вы только что закончили фазу III, а менеджер по производству вдруг загорелся гениальной идеей. Вы знаете, что уже поздно и что эта идея по меньшей мере контрпродуктивна по отношению к проекту. Но ваша матрица, отображенная на рис. 4.1, показывает, что эта заинтересованная сторона очень влиятельна. Здесь приходится управлять конфликтом. Не принимайте позу жалобщика, займите позицию убеждения. Сделайте так, чтобы логика и фактические данные помогали вам во всех возможных конфликтах с заинтересованными сторонами. Я часто применяю для этого следующую четырехшаговую методику.

Шаг 1. Проясните для себя позицию заинтересованной стороны до того , как предпримете какие-то меры. Убедитесь, что понимаете ее резоны.

Шаг 2. Опишите, какое влияние на проект окажет реализация новой идеи. Часто такое разъяснение вызывает реакцию типа «Ах, вот в чем дело…», что немедленно разряжает ситуацию.

Шаг 3. Если ваше заинтересованное лицо хорошо подготовлено, его альтернативные идеи могут быть убедительными. Подготовьте свои «за» и «против» по каждой такой идее.

Шаг 4. Переходите к переговорам. Работая над проектами, мы делаем это каждый день, это данность жизненного цикла проекта. В хороший план они заложены с самого начала. Прежде чем вступать в переговоры:

• проявите необходимое прилежание – планируйте их;

• заранее продумайте, какие изменения в плане проекта возможны, а какие недопустимы;

• сопровождайте возможные изменения в содержании проекта переговорами об изменениях его сроков и ресурсов;

• добивайтесь компромисса. Ищите такие точки, в которых соприкасались бы и интересы заинтересованной стороны, и интересы проекта.

Помните: заинтересованные стороны окружают вас не просто так. Вы нуждаетесь в них, а они нуждаются в вас, чтобы проект стал успешным. Используйте их сильные стороны и минимизируйте возможное негативное влияние на проект. Руководствуйтесь здравым смыслом и всеми инструментами, приведенными в этой главе. Выделяйте те заинтересованные стороны, которые важны для вас и вашего проекта, и вы гораздо легче найдете путь к его реализации в срок и в пределах установленного бюджета.

• Заинтересованная сторона – это любое лицо или организация, имеющие в проекте свои интересы.

• Управление заинтересованными сторонами проекта начинается с определения индивидуальных представителей этой категории путем постановки трех основных вопросов:

1. Кто получает выгоду от проекта?

2. Кто участвует в проекте?

3. На кого может повлиять проект?

• Поскольку заинтересованные стороны проекта играют ключевую роль в его успехе, они должны быть привлечены к участию или иным образом вовлечены в проект.

• Корпоративная атмосфера в организации может быть сложной и потребовать от руководителя проекта дополнительных усилий для того, чтобы понять ее динамику и вовлечь внешние заинтересованные стороны в активное взаимодействие.

• Не жалейте времени и сил на индивидуальное общение с внешними и удаленными заинтересованными сторонами.

Прежде чем команда проекта приступит к работе, каждый ее член должен понять, к чему она движется. Для определения этой точки назначения обычно используются термины «миссия», «в и дение», «цели» и «задачи». Проекты имеют склонность рассыпаться еще на этой начальной стадии, потому что каждый их участник воспринимает как само собой разумеющееся, что «все знают, в чем состоит наша миссия».