Джозеф Хигни - Основы проектного менеджмента. Классическое руководство

Обозначения:

Неосведомленная. Не осведомлена о проекте и его потенциальном эффекте.

Сопротивляющаяся. Осведомлена о проекте и его потенциальном эффекте, но не приемлет перемен.

Нейтральная. Осведомлена о проекте, но не поддерживает его и не сопротивляется.

Поддерживающая. Осведомлена о проекте и его потенциальном эффекте и поддерживает перемены.

Продвигающая. Осведомлена о проекте и его потенциальном эффекте и активно участвует в обеспечении успеха проекта.

Т = текущее вовлечение

Ж = желаемое вовлечение

В табл. 4.1 заинтересованная сторона 1 не осведомлена о проекте, но вы хотите, чтобы она его поддержала. Для этого придется проделать определенную работу. Заинтересованная сторона 2 нейтральна, но вы хотите, чтобы она тоже поддержала проект. Возможно, стоит встретиться за чашкой кофе и постараться побудить ее к этому. Заинтересованная сторона 3 уже поддерживает проект. Это явно хорошая новость, и вам не потребуется больших усилий, чтобы побудить ее свою поддержку проявить. Время от времени можно проверять, остается ли эта сторона довольна проектом.

Будьте активны и старайтесь максимально увеличить вовлеченность заинтересованных сторон. Не пожалейте времени и усилий на матрицу оценки уровня вовлечения заинтересованных сторон. В обычной суматохе, которая, как правило, окружает любой проект, всегда полезно иметь перед собой простую таблицу, на которую можно положиться. Да, не забывайте все время ее актуализировать!

Согласны ли все заинтересованные стороны вашего проекта с каждым положением, зафиксированным в его уставе? Скорее всего, нет. Заинтересованных сторон много, и они очень разные. И результаты проекта воздействуют на них по-разному. У заинтересованных сторон различный уровень технической подготовки и знаний о продукте/проекте.

Для того чтобы побудить всех двигаться в одном направлении и таким образом обеспечить максимальное взаимодействие, необходимо определить общий опыт и профессиональные знания в областях, которые затрагивает проект. Для эффективного влияния на заинтересованные стороны следует уравнять собственный профессиональный уровень с уровнем их знаний, чтобы говорить о проблемах проекта на одном языке. Эксперт по вопросам профессионального обучения Карен Фили предупреждает об опасности так называемого проклятия знания, которому подвержены многие руководители проектов. Фили предлагает помнить о том, что «не все знают столько, сколько вы, в той области, к которой относится проект. Вы должны учитывать их уровень понимания проблем».

Для того чтобы преодолеть «проклятие знания» при общении с заинтересованными сторонами, Карен Фили рекомендует классифицировать и учитывать четыре различные группы (табл. 4.2).

Таблица 4.2.Классификация аудитории в соответствии с ее профессиональной подготовкой в коммуникациях с заинтересованными сторонами

Большинство людей общаются с другими в зоне собственного комфорта. Коммуникации с заинтересованными сторонами руководители проекта должны планировать и осуществлять как адресный и гибкий процесс. О «проклятии знания» можно забыть лишь тогда, когда вы сталкиваетесь с заинтересованной стороной, обладающей глубоким пониманием вашего проекта. Но ведь и этой стороне придется добиваться, чтобы ее понимали другие участники. Нужно сделать ее достоянием проекта, а не тормозом для его продвижения.

Руководители проектов обычно естественным образом вырабатывают в себе интуитивное понимание динамики развития окружающих их производственных условий. Такое понимание приходит в процессе управления проектами в устоявшейся организационной структуре и взаимодействия с индивидуумами, обладающими определенной корпоративной культурой. Устоявшаяся организационная структура обычно понятна менеджеру проекта и наполнена знакомыми ему процессами, правилами и нормами. Однако корпоративная атмосфера в организации может оказаться сложной, что потребует от руководителя проекта дополнительных усилий, чтобы понять ее динамику и вовлечь внешние заинтересованные стороны в активное взаимодействие.

Где я сейчас нахожусь? Этот простой вопрос поможет понять, нужны ли какие-то изменения или корректировки в вашем подходе к управлению заинтересованными сторонами проекта, которые принадлежат к различным корпоративным культурам. Являетесь ли вы лидером для индивидуумов из других департаментов, отделений, филиалов или из других стран? Понимаете ли окружающую их организационную и корпоративную культуру и то, насколько она отличается от вашей? Вы должны приложить достаточно усилий, чтобы получить максимум от членов вашей команды и других заинтересованных лиц.

В 2008 году я вел курс МВА по управлению в Городском университете Нью-Йорка. Один из моих слушателей пригласил финдиректора крупной транснациональной финансовой компании выступить на курсе. Она говорила о шоке, подстерегающем человека в незнакомой корпоративной культуре, и вспомнила о своей работе в предыдущей компании. Если совещание было назначено на 10:00, то прибыть следовало в 9:55, иначе считалось, что вы опоздали. В ее нынешней корпорации 10:00 означает, что можно опоздать на 5–10 минут и все с удовольствием выслушают причину, например рождение ребенка у вашего брата. Наша выступающая долго не могла привыкнуть к этому, и ей даже потребовалась помощь коллег, чтобы адаптироваться.

При взаимодействии с заинтересованными сторонами проекта его управляющий должен принимать во внимание привычную для них культуру. В 1974 году голландский социальный психолог Герт Хофстеде провел масштабное исследование, к которому привлек множество сотрудников корпорации IBM из разных стран. По результатам он сделал вывод, что существующая в данном обществе система ценностей определяется комбинацией пяти важнейших факторов (табл. 4.3), которые определяют нормы поведения работников в различных корпоративных культурах. Тенденция индивидуумов руководствоваться в своем поведении похожими комбинациями этих параметров формирует особую культуру организации. Понимание этих факторов и их комбинаций может служить действенным инструментом управления заинтересованными сторонами.