Джозеф Хигни - Основы проектного менеджмента. Классическое руководство

Постановка целей традиционно базировалась на прошлых результатах. Эта практика способствовала закреплению в настоящем грехов прошлого.

Положим, я хочу закончить эту главу к 10 часам утра. Это мой желаемый результат – моя цель. Я достигаю ее, решая ряд задач. В них может входить набор текста на компьютере; просмотр литературы по проблеме, о которой я пишу; звонок коллеге с просьбой прояснить какой-то вопрос; распечатка главы, вычитка и внесение поправок в файл.

Цель обозначает желаемый результат. Задача обозначает действие, совершаемое для достижения этого результата. Цель обычно выражается существительным, тогда как задача – глаголом.

Одна аббревиатура поможет вам запомнить основные характеристики документа, который можно назвать постановкой целей. Мы говорим, что цель должна быть SMART: конкретной, измеримой, достижимой, реальной и определенной по времени (сокращение от соответствующих английских слов: specific, measurable, attainable, realistic, time limited).

Доктор У. Эдвардс Деминг сомневался, нужно ли определять цели и задачи количественно. Он утверждал, что не имеет смысла устанавливать количественные показатели, которые должны быть достигнуты в ходе производственного процесса. По его мнению, если система стабильна, то нет надобности конкретизировать цель, поскольку вы все равно получите то, что система способна произвести. Цель, выходящая за возможности системы, не может быть достигнута.

С другой стороны, согласно тому же Демингу, если система нестабильна (в статистическом смысле слова), то тем более не имеет смысла конкретизировать количественные показатели, поскольку нельзя определить подлинные возможности такой системы.

В работе по проекту мы можем определить потенциал того или иного человека, познакомившись с его прошлыми результатами. Но если только их нет в достаточно большом объеме, точно оценить способности человека все-таки не получится, потому что качество работы людей – величина переменная. Более того, устанавливать какие-то нормы на основе прежних достижений человека не всегда правильно. Норма должна быть актуальной и действующей именно для данного конкретного случая.

Все мы знаем, что одни люди способны на большее, чем другие. Поэтому сделать какую-то цель или группу целей измеримыми и достижимыми очень трудно. Я расскажу об этом подробнее в главе 6, когда буду говорить об оценке срока проекта.

Для определения целей и задач проекта и мониторинга прогресса в их достижении полезно поставить два вопроса.

1. Каков желаемый результат? Это система координат по результату. Она помогает сосредоточиться на том результате, который вы хотите достичь, а не на усилиях, которые для этого затрачиваете.

2. Как мы узнаем, что достигли желаемого результата? Я называю этот вопрос «доказательным». Он помогает установить критерии выхода в тех случаях, когда результат не может быть измерен количественно.

Приведу два примера целей.

• Наша цель состоит в том, чтобы создать одноминутный рекламный ролик, призывающий делать пожертвования в фонд WXYZ, и запустить его на местных телеканалах к 5 июня 2016 года.

• Наша цель состоит в том, чтобы собрать в фонд пожертвований от местных телезрителей $600 000 к 18 сентября 2016 года.

Обратите внимание, что эти примеры целей не говорят о том, как они будут достигнуты. Я считаю цель заявкой на то, что должно быть достигнуто в результате. Вопрос, «как» этого достичь, относится к сфере решения конкретных проблем, и я предпочитаю оставлять ее открытой, чтобы обсудить пути решения проблем позже. Если заявление о целях того или иного проекта включает в себя также решение сопутствующих проблем, это может «загнать» команду в тот метод работы, который не является для проекта лучшим.

Определив цели проекта, можно приступать к разработке планов по их достижению. К сожалению, иногда даже самые лучшие планы не срабатывают. Одним из важных средств безопасности в управлении проектами является заблаговременная оценка тех рисков, которые могут его погубить. Это делают в отношении важнейших целей проекта и других составных частей его плана.

Простейший способ проанализировать риски проекта – задать вопрос «Что может пойти не так?» или «Что может помешать нам достичь стоящих перед проектом целей?». Сначала нужно перечислить все возможные риски, а затем выстраивать планы по их преодолению. Риски, связанные с проектом, можно рассмотреть следующим образом: разделите страницу большого перекидного блокнота пополам и попросите членов команды провести мозговой штурм по рискам, результаты которого вы записываете на левой стороне страницы; затем перейдите на правую сторону и запишите меры, с помощью которых планируете управлять рисками в том случае, если они возникнут. В табл. 5.1 приведен пример анализа рисков по выездной фотографической сессии.

Целесообразно оценивать возможность возникновения в проектах рисков по следующим параметрам:

В расписании проекта

В его бюджете

В качестве проекта

В удовлетворенности заказчика

Таблица 5.1.Пример анализа рисков по проекту

Такой анализ рисков поможет вам избежать некоторые из них. Если же риск наступает, у вас по крайней мере имеется резервный план. Неожиданно возникающие риски способны сбросить проект в «штопор».

Я уже отмечал, но не могу не повторить: старайтесь идентифицировать не каждый возможный риск, а только наиболее вероятные. Это следует отдельно разъяснить тем членам команды, которые имеют особую склонность к анализу или часто занимают позицию отрицания. Анализ рисков несет в себе позитивный заряд – вы как бы спрашиваете: «Если произойдет то-то и то-то, что мы будем с этим делать?» Вы же не провоцируете людей кричать: «Это будет ужас!»

В главе 6 я приведу подробные данные об инструментах и методиках управления рисками в проектах.

• Как вы сформулируете проблему, так и будете ее решать.

• Проблема – это разрыв между тем, где вы находитесь в данную минуту, и тем, где хотите сейчас быть. Препятствия затрудняют достижение цели. Они нужны, чтобы существовала проблема.

• В и дение – это то, как должен выглядеть конечный результат. Оно определяет то, что мы представляем себе выполненным.

• Миссия состоит в том, чтобы достичь в и дения. Она отвечает на два вопроса: «Что мы собираемся делать?» и «Для кого мы собираемся это делать?»