Джозеф Хигни - Основы проектного менеджмента. Классическое руководство

Если у надежного поставщика возникли проблемы с персоналом и он вынужден был остановить производство из-за забастовки, то, скорее всего, у вас на такой случай предусмотрены альтернативные поставщики Б и В. У каждого имеются на складе нужные вам устройства, и каждый поставил условие, что ему необходимо две недели для поставки. Если устройства нужны к 15 февраля, «точка пуска» даст вам эти две недели плюс-минус несколько дней. Значит, оптимальной «точкой пуска» будет 31 января. Если меры на непредвиденный случай приходятся на особо сложный период исполнения проекта, необходимо предусмотреть возможность прибавить еще несколько дней.

«Точка пуска» должна быть либо определенной точкой, либо согласованным отрезком времени. Большинство руководителей проектов рассматривают «точки пуска» как самый деликатный момент в планировании управления рисками проекта. Однако они стоят затрачиваемых усилий. Как консультант я часто сталкиваюсь с хорошо продуманными планами управления рисками, которые проваливаются из-за несвоевременного применения чрезвычайных мер или отсутствия таковых. «Точка пуска» включения чрезвычайных мер должна стать для руководителей проектов важным элементом, который улучшает эффективность управления рисками в целом.

Самый полный план управления рисками проекта окажется ничтожным, если в нужный момент у вас не найдется времени или средств, чтобы принять необходимые меры. Создание резервов позволит вам использовать полный потенциал вашего плана. Самые хорошо составленные планы часто оказываются недейственными, если в них не предусмотрено достаточно времени и средств для исполнения. Таким образом, любой руководитель проекта должен предусмотреть резервы для чрезвычайных ситуаций и управленческие резервы.

Резервы для чрезвычайных ситуаций – это запас времени и средств, позволяющий реагировать на риски, которые идентифицированы и приняты. Эти резервы создаются для того, чтобы покрывать известные риски. Между резервами для чрезвычайных ситуаций и «процессом в шесть шагов» (или другим подобным подходом) существует прямая связь. Когда процесс из шести шагов завершен, руководитель должен оценить резервы, необходимые для покрытия идентифицированных и признанных рисков.

Так, если команда проекта идентифицировала как высокий (по вероятности и возможному ущербу для проекта) риск утраты ключевого члена команды в связи с его уходом на пенсию, чрезвычайные меры потребуют подбора и принятия на работу его дублера из другой организации. Влияние этого процесса на расписание и стоимость проекта, а также нужное для нового игрока время на адаптацию в команде должно быть оценено и заложено в резерв для чрезвычайных ситуаций.

Управленческие резервы создаются для покрытия неизвестных рисков по проекту. Иногда вы действительно не знаете того, чего не знаете. Например, если ваш текущий проект включает в себя большие объемы научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок (НИОКР), а анализ исполнения подобных предыдущих проектов показывает среднее превышение сметы по ним на 10 %, то эти 10 % не могут быть отнесены ни к какому рисковому событию. Однако такая информация диктует необходимость увеличить общий бюджет проекта на 10 % в качестве управленческого резерва.

Многие, если не большинство, руководителей проектов однажды обнаруживают, что управляют более чем одним проектом. Руководитель нескольких проектов обычно сталкивается со специфическими проблемами, которые не знакомы менеджерам одиночных проектов. В мультипроектной среде один проект часто накладывается на другой или зависит от другого, как это происходит в обычной сетевой схеме (см. главу 8и главу 9).

Здесь требуется двусторонний подход. Во-первых, вы должны сконцентрироваться на каждом отдельном проекте и оценить риски каждого из них. Затем нужно оценить весь свой портфель проектов и определить взаимоотношения между всеми его составляющими. Ваш портфель – это совокупность всех проектов под вашим управлением. Отношения между этими проектами могут быть очень разными.

Программа – это обычно ряд связанных между собой проектов, направленных на достижение единого результата. Все проекты должны быть правильно интегрированы для достижения этой единой цели.

В портфеле проектов вы должны четко идентифицировать те сферы, где пересекаются работы по каждому проекту, затем определить, что может пойти не так в тех областях, где проекты «соприкасаются».

Что касается программы проектов, в ней взаимоотношения между проектами определены более точно. Например, в программу легкой атлетики входит эстафета, в которой четыре бегуна должны передать друг другу эстафетную палочку. Самая быстрая команда выигрывает не всегда, потому что в передаче эстафетной палочки бывают ошибки и ее могут даже уронить. Многие проекты в программах имеют отношения типа «предшественник – последователь» (один проект должен быть завершен до того, как начинается новый). Для того чтобы обеспечить плавный переход от одного проекта к другому, необходимо уделять всемерное внимание процессу «передачи эстафетной палочки». План управления мультипроектными рисками как раз концентрируется на таких событиях.

В любом мультипроектном варианте точки соприкосновения проектов называются точками координации. Они должны быть идентифицированы, после чего создается план управления мультипроектными рисками. «Метод шести шагов» в данном случае применяется только по этим сферам соприкосновения. Вы сначала составляете план управления рисками для каждого отдельного проекта, а затем обращаете внимание на точки соприкосновения и повторяете весь процесс вновь, но уже в отношении мультипроектных рисков. План управления рисками портфеля или программы проектов подразумевает дополнение и усиление планов управления рисками отдельных проектов в общей мультипроектной среде.

Действенным инструментом управления рисками является стандартная матрица рисков (рис. 6.1). Она поможет расположить проекты в квадратах в соответствии с вероятностью наступления рисков и их негативным воздействием.

Рис. 6.1.Матрица рисков

Разместив потенциальные угрозы в квадратах матрицы, классифицируйте их по показателям «высокий – средний – низкий». Риски с высокой вероятностью материализации разместятся в верхней правой части матрицы, а с низкой – в нижней левой. Каждому риску в каждом отдельном проекте можно присвоить свой код. Это очень эффективный метод в сложной системе управления портфелями и программами.