Джозеф Хигни - Основы проектного менеджмента. Классическое руководство

Помните, что люди, которые будут выполнять данную работу, должны участвовать в ее планировании? Это правило действует и здесь. Обычно ядро команды идентифицирует компоненты ИСР высшего уровня; затем они уточняются другими членами команды и интегрируются в целостную иерархическую структуру работ.

Важное замечание: ИСР должна быть разработана до расписания проекта. Иерархическая структура работ связывает проект в одно целое. Она позволяет руководителю проекта распределить ресурсы, определить сроки и стоимость проекта и показывает его содержание в графической форме. Позже, на этапе мониторинга исполнения проекта, работа может быть идентифицирована в соответствующей части ИСР.

Существует по крайней мере одно программное обеспечение, которое называется «Эксперт по суперпроектам» (SuperProject Expert™), которое сразу компонует и распечатывает ИСР после того, как заложены данные о расписании проекта. Это неплохая программа, тем более что она сразу «выдает» привлекательную картинку ИСР. Однако, прежде чем ее запускать, нужно составить хотя бы приблизительный рисунок ИСР, потому что до тех пор, пока каждый член команды не согласится, что идентифицированы все задачи, любое расписание будет обманчивым. Нет уверенности в том, что главный путь исполнения проекта, намеченный на основании частичного расписания, совпадет с тем, который определен на основе полной гармонограммы проекта.

При разработке ИСР используются разные методы. В идеале следует идти сверху вниз, придерживаясь правильной формулировки проблемы и определения миссии проекта. Однако, как уже отмечалось, наш ум не всегда работает так последовательно. Разрабатывая ИСР, вы можете обнаружить, что этот процесс позволяет лучше понять само содержание работ по проекту. Вот почему я не занимаю жесткую позицию в отношении заведенного порядка. Вы можете поступать так, как вам удобнее.

ИСР не должна быть симметричной, то есть все ее направления не обязательно должны быть разбиты, например, до шестого уровня. Поскольку правилом является декомпозиция работ до того уровня, на котором вы добиваетесь желаемой точности оценки сроков и стоимости, одно направление ИСР может иметь шесть уровней, а другое, например, три.

Итак, иерархическая структура работ хорошо отражает их содержание. Если вы когда-либо устно сообщали кому-то оценку стоимости исполнения проекта и сроков и видели испуганное выражение лица собеседника, то понимаете, что он представлял себе это гораздо скромнее. Когда вы показываете ИСР, большинству становится понятно, почему проект стоит так дорого. Однако в своей жизни я сталкивался с членами команды по планированию проекта, которые сами были ошеломлены сложностью и объемом готовой ИСР. Если это производит впечатление даже на профессионалов, подумайте о возможной реакции людей со стороны.

Важной функцией ИСР является распределение ответственности за решение тех или иных задач. Каждая намеченная к выполнению задача должна быть поручена конкретному исполнителю, который несет ответственность за ее решение. Форма распределения ответственности показана в табл. 7.1.

Таблица 7.1.Схема распределения задач

После того как работа по проекту разбита на компоненты, можно оценивать продолжительность каждого из них. Как это сделать? Предположим, я спрошу вас, сколько понадобится времени, чтобы рассортировать стандартную колоду карт по мастям и старшинству каждой карты. Что вы ответите?

Наиболее легкий способ – после нескольких попыток выбрать оптимальную методику. Но если у вас на руках нет карт, можете представить свои действия и дать ответ. Обычно люди говорят, что на это требуется от двух до десяти минут. По моему опыту, в среднем взрослый человек справится за три минуты.

Теперь предположим, что с этой же просьбой мы обратились к ребенку четырех-пяти лет. Для него решение такой задачи потребует гораздо больше времени, поскольку он может быть еще не знаком со старшинством карт, да и вообще не знать счета. Отсюда следует важный вывод: мы не можем оценить сроки и стоимость работ без понимания того, кто реально будет их выполнять. Кроме того, оценки должны базироваться на прецедентах или мысленной модели. Прецедент лучше.

Обычно мы оцениваем проекты по среднему сроку их исполнения. Если взрослому нужно в среднем три минуты, чтобы рассортировать колоду карт по мастям и старшинству, то при планировании соответствующего проекта я и возьму этот средний срок – три минуты. Естественно, при использовании средних значений на решение одной задачи нужно больше времени, чем отведено, а на решение другой – меньше. Однако в целом эти сроки будут стремиться к неким средним значениям.

Такова общая идея. Однако по закону Паркинсона («работа занимает все отведенное на нее время») выполнение задачи может занять больше отведенного времени, но почти никогда – меньше. Одна из причин – если остается время, люди стремятся улучшить сделанное. Другая причина – работники опасаются, что, если они будут сдавать работу раньше срока, им установят более жесткие временн ы е нормативы или увеличат нормативы производительности.

Это очень важный момент: если людей наказывать за то, что они работают лучше, чем установлено нормативом, они перестанут это делать. Следует также принимать во внимание вариабельность результатов труда. Если один и тот же человек сортирует карты снова и снова, результаты у него будут различаться. Иногда ему потребуется две минуты, иногда – четыре. В среднем это три минуты, но можно ожидать, что в половине случаев результат составит три минуты и менее, а в половине – три минуты и более. Очень редко он будет равняться точно трем минутам.

Следует проявлять осторожность и не наказывать работников, которые делают работу больше норматива, добавляя им нагрузку в виде дополнительной работы.

То же самое относится и ко всем задачам по проектам. Время их выполнения различается вследствие действия сил и обстоятельств, неподконтрольных индивидууму. Карты в колоде перемешаны каждый раз по-новому. Внимание работника может отвлекать громкий посторонний шум. Работник может уронить карту во время сортировки. Может устать. И так далее.

Можно ли избавиться от вариабельности? Никогда.

Можно ли снизить ее роль? Да, через постоянную практику, путем внесения изменений в процесс работы и т. д. Однако важно подчеркнуть, что определенные колебания в результатах труда людей будут всегда. Мы должны понимать и принимать это.