Джозеф Хигни - Основы проектного менеджмента. Классическое руководство

• Если при выполнении своей работы люди не составляют сетевых расписаний, разъясните им их важность и покажите значение временн ы х резервов. Лучше, если вы подготовите для них линейчатую диаграмму работ: ее читать гораздо проще, чем сетевую. Объясните коллегам, что если они выходят за рамки временн ы х резервов по операции, то следующие этапы могут стать критическими, создавая большой стресс для тех сотрудников, которым предстоит их выполнять.

• Сократить сроки можно путем добавления ресурсов, уменьшения содержания, снижения качества работ, а также изменения процесса их выполнения. За исключением снижения качества работ, все эти пути вполне приемлемы. Уменьшение содержания работ, разумеется, должно быть оговорено с клиентом или заказчиком.

• Процесс разработки расписания проекта изначально предполагает, что в вашем распоряжении будут все запланированные ресурсы. Если вы одновременно со своим проектом направляете сотрудников на другие или планируете задействовать одного и того же человека на нескольких операциях, дело может кончиться перегрузкой людей. Современное программное обеспечение обычно предупреждает о подобных коллизиях и подсказывает выход из положения.

Хотя стрелочные диаграммы и важны для правильного анализа взаимосвязи между отдельными работами и операциями в проекте, линейчатые диаграммы Гантта представляются мне более удобными. Подчиненные сразу понимают, когда им следует начать работу, а когда – закончить ее. Стрелочная (сетевая) диаграмма на рис. 9.3изображена как линейчатая диаграмма на рис. 9.4. При этом мы пользуемся тем, что узнали о расписании проекта из анализа сетевой диаграммы.

Рис. 9.4.Линейчатая диаграмма расписания проекта по уборке участка

Обратите внимание на то, что критический путь на этой диаграмме представлен черными прямоугольниками. Белые прямоугольники пустые, возле них имеются линии, указывающие на временной резерв. Выполнение задачи может закончиться самое позднее в месте окончания линий.

Это удобно. Компьютерные программы позволяют создать линейчатые диаграммы, способные показать критический путь и временн ы е лаги. Одно предупреждение: многие программы изображают критический путь на цветных мониторах красным. А стартовавшие работы или операции – зеленым или синим. При распечатке на черно-белых принтерах все строки выглядят черными, а это подразумевает, что все операции критические, и вводит в заблуждение людей, читающих диаграммы. Лучше придать разным строкам разные оттенки серого или пометить критические пути крестиками или другими знаками, чтобы избежать двусмысленности.

Я уже говорил, что первый шаг в разработке расписания – предположение, что ресурсы неограниченны. Это самая благоприятная ситуация. Но если вы думаете, что проект может быть выполнен в срок, нужно проверить, насколько ваше предположение о неограниченных ресурсах соответствует реальности.

Скорее всего, вы сразу же увидите, что одни и те же люди выполняют в вашем расписании одновременно по две-три операции, что обычно невозможно. Такие перегрузки ресурсов можно разрешить с помощью компьютерных программ, если только речь не идет о совсем простых расписаниях. Здесь компьютерные технологии действительно помогают, однако, по имеющимся данным, мало кто реально использует их для выравнивания необходимых проекту ресурсов.

Посмотрите на расписание на рис. 9.5. Оно включает в себя всего четыре задачи. Две из них критические, а две имеют временн ы е резервы. Для выполнения в течение трех недель задачи А необходимы два работника. Задачи Б и В требуют по одному работнику каждая. Однако когда подходит время для исполнения проекта, вы обнаруживаете, что у вас всего три работника. Как это произошло?

Рис. 9.5.Расписание с перегруженными ресурсами

Вполне вероятно, что для данного проекта не было возможности выделить более трех исполнителей. Но поскольку вы следовали правилу «параллельных задач», которые логически могут выполняться параллельно, вы неизбежно перегрузили своих сотрудников. Не исключено, что на момент составления расписания можно было задействовать четырех человек, однако впоследствии одного из них перевели на другой, приоритетный проект.

В любом случае это расписание не будет работать до тех пор, пока в него не внесут какие-либо изменения. Все возможные изменения располагаются в трех областях. Прежде всего следует уточнить, есть ли у какой-то из запланированных операций временной резерв, который позволяет задержать старт до получения необходимых ресурсов. Оказывается, что в данном случае это возможно (рис. 9.6).

Рис. 9.6.Расписание, в котором резервы времени используются для выравнивания ресурсов

Конечно, здесь это образцовое решение из учебника прекрасно работает. В реальной жизни все не так просто. Обратите внимание, что задача В имеет достаточный временной лаг, чтобы «подождать», пока закончится выполнение операции Б. Однако в обычной жизни нередко временной лаг операции В заканчивается до завершения операции Б. Кроме того, операция Г, скорее всего, потребует задействовать трех работников, а не двух. Это серьезно усложняет ситуацию (рис. 9.7).

Рис. 9.7.Расписание с недостаточным временн ы м резервом по операции В для выравнивания ресурсов

Поскольку подобные ситуации в жизни встречаются весьма часто, мы должны быть готовы разрешать их. Есть еще два возможных источника помощи. Первый – функциональная связь между переменными:

Стоимость = f(x) (Результат, Сроки, Содержание).

Задайте себе вопрос, можно ли уменьшить содержание проекта, изменить сроки или понизить результат, то есть качество. Последнее обычно даже не обсуждается, но другие параметры подлежат рассмотрению. Например, иногда можно уменьшить содержание, и результат все равно останется приемлемым для заказчика. Разумеется, если привлечь к какой-то работе или операции другого человека хотя бы на короткое время, то вам не придется думать об уменьшении объема проекта. Выбирайте сами.

Вы спрашиваете менеджера, распоряжающегося ресурсами, может ли он дать вам дополнительного человека. Тот с грустью отвечает, что не может и даже подумывал забрать у вас одного из ваших троих. Каким-то образом вам удается убедить его не делать этого. Затем вы спрашиваете спонсора проекта, можно ли уменьшить его содержание. Ответ отрицательный.