Джозеф Хигни - Основы проектного менеджмента. Классическое руководство

Вот хорошее правило: ни одна задача расписания не должна занимать более 4–6 недель. Можно разбить 26-недельную работу на 5–6 субзадач. Такой метод обычно удерживает людей от бесконечных переносов работы на последние дни исполнения проекта.

Создать расписание можно двумя путями. Один из них – начать с конца проекта и двигаться к его началу. Второй – начать с начала и продвигаться к концу. Обычно легче начинать с начала.

В первую очередь нужно решить, что должно быть сделано сразу. Иногда можно одновременно начать выполнение нескольких задач. В этом случае вы просто изображаете их рядом и начинаете работать над ними. Обратите внимание на прогрессию в диаграмме на рис. 8.4. Иногда полная последовательность работы или действий может быть определена только в несколько этапов.

Рис. 8.4.Диаграмма уборки участка (метод «критического пути»)

Этот маленький пример явно может быть представлен тремя фазами: подготовкой, выполнением и уборкой. Подготовка включает в себя три задачи: собрать мусор, заправить газонокосилку и достать из кладовки электроножницы. Задачи по уборке включают в себя упаковку травы в мешки, связывание срезанных веток живой изгороди и вывоз мусора к мусоросборнику.

Составляя диаграмму расписания, я следовал правилу: сначала на диаграмме должно быть изображено то, что выполнимо логически, а затем учитываются ресурсные ограничения. Для проекта по уборке участка, если мне никто не помогает, параллельных путей нет. С другой стороны, если мне помогут домашние или молодой сосед, то возможны параллельные пути. Поэтому правило говорит, что необходимо составить расписание так, будто помощь в уборке участка возможна. Это особенно важно помнить в реальных рабочих условиях, иначе вам никогда не удастся правильно составить расписание проекта. Вы все время будете беспокоиться о том, кого можно привлечь к выполнению той или иной работы, и дело закончится параличом анализа.

Все значения в расписании важно указывать в одних и тех же единицах времени. Не смешивайте часы и минуты – составляйте расписание в минутах и только на последнем этапе переводите их в часы и минуты. В приведенном примере я составил все расписание в минутах.

Рекомендую вам нарисовать свою сетевую диаграмму на бумаге и только после тщательной проверки на логическую последовательность вводить ее в компьютерную программу, создающую расписание проекта. Если в диаграмме окажутся логические ошибки, то компьютер выдаст результат по принципу «мусор на входе – мусор на выходе» . Но файл, подготовленный компьютером, будет выглядеть впечатляюще.

Следует помнить и о том, что обычно для сетевых диаграмм не существует единого решения. Кто-то может составить стрелочную диаграмму иначе, чем вы. В диаграмме могут быть части , которые должны выполняться в определенной последовательности, но в ней нередко есть место для маневра. Например, вы не можете доложить какие-то документы, пока не распечатаете их. Так что, если в диаграмме порядок действий отображен именно так, значит, в ней имеется ошибка. Вывод: для сетевых диаграмм не может быть только одного правильного решения, но диаграмма всегда будет ошибочной, если она нарушает логику.

Расписание работ по уборке участка может быть гораздо более сложным. Например, вы предусмотрите работы на дорожках перед домом и на заднем дворе; запланируете обрезку деревьев не только спереди, но и сзади и т. д. Но делать расписание слишком сложным нет необходимости. Обычно мы не стараемся понять во всех деталях, как будем работать. Вполне достаточно указать общее содержание работ.

Следующий шаг – определение количества времени на ту или иную работу. Эти оценки по каждой задаче должны опираться на имеющийся опыт и учитывать, сколько времени их решение занимало в прошлом. Помните, однако, что действуют они только в отношении того человека, который выполняет данную работу. Если моя 16-летняя дочь начнет косить газон газонокосилкой, это займет у нее, скорее всего, меньше времени, чем у моего сына, которому только двенадцать. В следующей главе мы увидим, как найти критический путь в расписании проекта, чтобы знать, сколько времени займет та или иная операция.

• Управление проектом не сводится к составлению расписания.

• Стрелочные диаграммы позволяют точнее оценить возможный негативный эффект от сбоя в проектах, чем диаграммы Гантта.

• Уровнем детализации расписания можно управлять.

• Не следует оставлять ни одной задачи расписания продолжительностью более 4–6 недель. Протяженные задачи разбивайте на субзадачи для достижения этого ориентира. Задачи в программном обеспечении и инженерных технологиях следует разбивать на еще более мелкие отрезки, не превышающие по продолжительности 1–3 недель.

Нарисуйте стрелочную диаграмму для ИСР (рис. 8.5). Одно из решений приводится в разделе «Ответы на вопросы».

Рис. 8.5.ИСР по уборке комнаты

После того как вы подготовили соответствующую сетевую диаграмму расписания проекта, в которой определена продолжительность всех работ, нужно определить, где в ней расположен самый длинный путь (отрезок), и понять, соответствует ли он дате завершения проекта. Поскольку этот самый длинный отрезок определяет минимальную продолжительность проекта, любые работы на нем вызовут смещение даты окончания всего предприятия. Поэтому этот путь называется критическим путем.

Обычно расчет расписания проекта делает компьютер. Однако я уверен, что, пока вы не поймете, как осуществляются эти расчеты, вы не поймете и значение резервов времени, назначения более ранних и более поздних дат и т. д. Более того, вы рискуете стать жертвой механизма «мусор на входе – мусор на выходе». Поэтому я вкратце расскажу, как расчет расписания делается компьютером. (В большинстве программ компьютер сам переводит время в календарные даты, что не так легко сделать вручную.)

Первое: подумайте о том, что нам нужно знать о проекте. Если он начинается в некое время = 0 , мы хотим знать, когда он может быть завершен. В живых и актуальных проектах нам всегда называют дату, к которой он должен быть закончен. То есть дату окончания проекта нам диктуют. Кроме того, начало проекта всегда имеет обременения: не готовы ресурсы, не написаны спецификации или к этому моменту еще не завершился другой проект. Так что составление расписания проекта обычно представляет собой попытку вместить работу между двумя точками во времени. Несмотря на это, мы все же хотим знать, сколько нужно времени до исполнения проекта. Если это время не вписывается в требуемые временн ы е рамки, придется что-то делать с сокращением критического пути.