Джозеф Хигни - Основы проектного менеджмента. Классическое руководство

Следовательно, когда мы производим вычисления расписания по принципу обратной направленности, то самый поздний финиш для предыдущей задачи будет всегда наименьшим среди показателей позднего старта для последующих задач. (Проще говоря, всегда используйте наименьшие числа!)

Теперь посмотрите на сетевую диаграмму расписания, представленную на рис. 9.3. Обратите внимание, что некоторые операции выделены жирным шрифтом. Каждая такая операция имеет одинаковое время раннего старта / позднего старта и раннего финиша / позднего финиша. На этом пути нет резерва времени. По определению, трудовая операция или задача, для которой не предусмотрены временн ы е резервы, называется критической. А вся цепочка таких операций, не имеющих временных резервов, именуется критическим путем (подразумевается, что в случае задержки любой операции на этом пути соответствующим образом изменится и дата окончания проекта). Все те пакеты работ, у которых различное время РС/ПС или РФ/ПФ, располагают определенным временным резервом. Например, в операции по уборке сорняков время раннего старта – 15 минут, а позднего – 60 минут. Таким образом, временной резерв составляет 45 минут.

Рис. 9.3.Сетевая диаграмма, показывающая «критический путь»

Окончательный вариант диаграммы сети расписания проекта показан на рис. 9.3. Обратите внимание, что некоторые операции имеют одинаковые показатели РФ и ПФ, так же как РС и ПС. Эти задачи располагаются на критическом пути. На рисунке 9.3 они выделены жирным шрифтом, чтобы наглядно показать их местоположение.

Работы и трудовые операции по проекту, которые находятся на критическом пути, не имеют запасов времени. Они должны быть завершены точно в соответствии с расписанием, или срок исполнения всего проекта превысит 165 минут. Зная, где именно в проекте проходит критический путь, менеджер проекта понимает, на чем конкретно должно быть сосредоточено его внимание. Другие задачи имеют временной лаг. Это не означает, что к их выполнению можно относиться легкомысленно, но они с меньшей вероятностью задержат весь проект, если при их решении возникнут трудности. Например, уборка проросшей на дорожках травы имеет РС 15 минут и ПС 75 минут. Разница между этими показателями составляет 60 минут, что является временн ы м резервом для этой операции.

Что дает нам временной резерв? Как минимум мы знаем, что можем начать выполнение данной операции даже через 75 минут после начала проекта и все же успеем завершить его вовремя. Если вы поручили эту работу своему сыну, то в течение 60 минут он может смотреть телевизор и все равно исполнит задание в срок.

Помните, что все временн ы е показатели – это только оценки. Это означает, что решение той или иной задачи может потребовать больше или меньше времени по сравнению с расписанием. До тех пор пока они выполняются в отрезок времени, отведенный для них расписанием, плюс временной резерв, весь проект может быть завершен в срок. Выполнение критических операций и задач, в которых не имеется временн ы х резервов, следует организовывать таким образом, чтобы уложиться в расписание проекта. Обычно это делается за счет выравнивания ресурсов (или трудовых усилий) либо направлением большего их количества на проект, либо организацией сверхурочных работ.

Это не всегда возможно. Сверхурочные работы нередко приводят к ошибкам и переделкам, что, как правило, не позволяет продвигать проект быстрее, чем по нормальному расписанию. Более того, увеличение числа работников или коллективов, работающих над задачей, часто снижает конечные результаты. На каком-то этапе все участники начинают мешать друг другу, что замедляет, а не ускоряет движение вперед. Обратите внимание на то, что привлечение дополнительных трудовых ресурсов, в том числе и сверхурочные работы, должно использоваться только в случае серьезных проблем. Организовывать работы по проекту так, чтобы это требовало дополнительного рабочего времени, только ради выполнения расписания – не очень хорошая идея.

Еще один чрезвычайно важный момент: всех членов команды проекта следует поощрять к тому, чтобы они рассматривали временн ы е резервы как страховку от неправильных оценок и непредвиденных проблем. Люди склонны затягивать начало выполнения задачи до последнего, а потом, когда возникают проблемы, не справляются со сроками своего пакета работ. Если для данной операции не предусмотрен временной резерв, а ее выполнение занимает больше времени, чем планировалось, это негативно скажется на сроках завершения всего проекта, поскольку, выйдя за пределы временн о го лага, эта операция попадает на критический путь! По существу, подлинным значением слова «критический» является то, что оно не предусматривает запаса времени. Критическая задача должна быть решена точно в отведенные сроки.

Как уже отмечалось, смысл создания диаграмм расписания проекта методом критического пути состоит в управлении проектом. Если управление не возникает, то создание расписания превращается в бесполезное упражнение. Вот несколько правил, которые я использовал в своей работе по управлению проектами.

• Старайтесь придерживаться расписания. Труднее догонять, чем с самого начала равномерно продвигаться к цели.

• Всегда имейте резервное время на случай непредвиденных проблем или неправильных оценок.

• Прилагайте все усилия к тому, чтобы критические операции и задачи выполнялись в соответствии с расписанием. Если какая-то операция или задача могут быть выполнены с опережением графика, добивайтесь этого ! Затем переходите к следующей задаче.

• Избегайте соблазна доводить все до совершенства. Оставьте это следующему поколению производителей товаров и услуг. (Примечание: я не сказал , что можно выполнять свою работу спустя рукава или что вы не должны стремиться в ней к наилучшим результатам. Я сказал только, что не стоит поддаваться соблазну перфекционизма. Вы этого не добьетесь никогда.)

• Оценки сроков выполнения тех или иных операций или задач основаны на предположении, что ими будут заниматься конкретные люди. Если вовлекается еще кто-либо, может возникнуть необходимость в соответствующей коррекции сроков. Это в особенности относится к ситуации, когда профессиональная подготовка новичков ниже, чем запланировано в определении человеческих ресурсов.

• Я уже говорил в главе 7, но считаю нужным повторить: ни одна операция или задача в проекте не должна быть рассчитана более чем на 4–6 недель, иначе люди погружаются в ложное ощущение безопасности, откладывая работу и говоря себе: «Я всегда могу начать». Ко времени фактического начала работы они обнаруживают, что уже отстают на несколько дней и не могут закончить ее в соответствии с расписанием. Мы говорим, что они откладывают все усилия на последний отрезок установленного срока. Если выполнение задачи или операции требует более шести недель, полезно разделить их на несколько этапов, установив между ними при необходимости искусственные перерывы. В ходе этих перерывов целесообразно проанализировать достигнутый прогресс. Это позволит держать всю работу нацеленной на конечную цель.