Джозеф Хигни - Основы проектного менеджмента. Классическое руководство

Мой совет по поводу программного обеспечения: какую бы программу для подготовки расписания проектов вы ни выбрали, обязательно пройдите профессиональную подготовку по ее использованию. На заре эры персональных компьютеров имелось весьма значительное различие между простыми дешевыми программами и сложными дорогими. Первые было довольно просто использовать, а вторые – не совсем. В настоящее время этого разрыва практически не существует. Сегодня все эти программы сложны, а обучающие материалы (компьютерные программы и учебники) не всегда хороши. К тому же нередко трудно найти время тщательно проработать такие материалы без того, чтобы вам никто не мешал. Следовательно, самообучение становится трудной задачей. Наиболее эффективный способ – пройти подготовку на специальных курсах.

Перед тем как выбрать конкретные курсы, поинтересуйтесь, насколько ваш будущий преподаватель разбирается в управлении проектами. Некоторые инструкторы по программам практически не имеют никакого представления о собственно проектном менеджменте и не смогут удовлетворительно ответить на ваши вопросы.

Вы должны посвятить не менее двух-трех дней обучению на курсах, чтобы в достаточной степени освоить соответствующую программу. И все же это хорошая инвестиция времени, если помнить о том, сколько вы сэкономите его в перспективе благодаря использованию программы.

Примерно до 1958 года единственным инструментом для составления расписания проектов была линейчатая диаграмма (см. рис. 8.1). Такие диаграммы часто называют диаграммами Гантта, поскольку Генри Гантт усовершенствовал их иллюстративность. Эти диаграммы просты в составлении и чтении и до сих пор остаются отличным инструментом, например, для коммуникаций с членами команды проекта и доведения до них задач и временн ы х рамок их решения. Стрелочные диаграммы для некоторых команд оказываются слишком сложными, зато хорошо помогают сотрудникам понять взаимозависимость выполняемых ими и их коллегами работ, а также своевременность решения поставленных перед ними задач.

Рис. 8.1.Линейчатая диаграмма (диаграмма Гантта)

У линейчатых диаграмм есть серьезный недостаток: по ним бывает трудно определить влияние сбоя при выполнении одной задачи на весь проект (например, если в решении задачи А из рис. 8.1 возникнет задержка, сложно сказать, как она воздействует на всю остальную работу по проекту). Причина в том, что линейчатая диаграмма (в ее оригинальном формате) не показывала взаимосвязь между отдельными пакетами работы. (Современные программы обозначают связи между столбцами и строками, что облегчает их чтение. Настоящее название для таких линейчатых диаграмм – линейные временные расписания критического пути. )

Для того чтобы преодолеть этот недостаток, в конце 1950-х – начале 1960-х годов были разработаны еще два метода составления расписаний проектов. Оба основаны на стрелочных диаграммах, чтобы показать последовательность или параллельность работ по проекту. Один из этих методов, созданный Дюпоном, называется метод критического пути (Critical Path Method, СРМ), а другой – уже упомянутый в главе 7метод PERT – техника оценки и анализа проектов (на их основе составляются сетевые программы PERT). Хотя в настоящее время стало привычным называть все стрелочные диаграммы сетевыми диаграммами PERT, строго говоря, этот метод использует определения вероятностей, тогда как метод критического пути – нет. Другими словами, на основе метода PERT можно рассчитать вероятность того, что такой-то компонент работы по проекту будет завершен к определенному времени. А метод критического пути (СРМ) этого сделать не позволяет.

Для того чтобы показать последовательность выполнения работ по проекту, используются диаграммы, подобные изображенной на рис. 8.2. На этих диаграммах отражено, что задача А выполняется до задачи Б, а задача В – параллельно с ними обеими.

Рис. 8.2.Стрелочные диаграммы

Диаграмма в нижней части рисунка построена по принципу диаграммы контрольных событий. Стрелки представляют выполняемую работу, а кружки – события. Событие является бинарным, или двойственным по своему характеру: оно либо уже состоялось, либо еще не состоялось. С другой стороны, работа может быть только частично завершена. Обратите внимание, что здесь слово «событие» употребляется особым образом. Например, мы говорим о футбольном матче как о событии, хотя оно растянуто во времени. В терминологии проектного менеджмента и конкретно работы по составлению расписаний проектов событие – это конкретная точка во времени, которая только что наступила или только что миновала.

Сетевая диаграмма в верхней части рис. 8.2 представляет собой диаграмму сети расписания проекта. Она изображает работу в качестве прямоугольника, а стрелки между ними показывают последовательность выполнения работ. События в такой диаграмме не отображаются, если только не являются важным рубежом или вехой , то есть теми точками, в которых завершается выполнение важных пакетов работ по проекту.

Почему существуют эти две формы сетевых диаграмм? Может быть, чтобы запутать инициаторов? На самом деле просто так случилось, что обе эти диаграммы разработаны разными экспертами.

Лучше ли одна из них, чем другая? Нет. Обе показывают одно и то же время окончания работ. Обе активно используются и в настоящее время, хотя диаграмма сети расписания проекта применяется все же чаще – возможно, потому, что б о льшая часть программного обеспечения в этой области рассчитана именно на эту форму.

Каковы же выгоды использования метода СРМ либо техники PERT? Главная состоит в том, что с их помощью вы можете сказать, возможно ли выполнение проекта к конкретному сроку, а также можете представить себе, какие важные задачи по проекту должны быть решены, чтобы уложиться в эти сроки. Более того, вы определите, в решении каких задач имеются определенные резервы времени, а в каких – нет. На деле и метод СРМ, и техника PERT определяют критический путь , который представляет собой самый длинный отрезок работ по проекту (и которые не могут выполняться параллельно с другими) и, следовательно, диктует самый ранний из возможных сроков завершения проекта.