Майкл Лопп - Как управлять интеллектуалами. Я, нерды и гики

Принять решение

Первый шаг — это понять, когда необходимо применять мандат руководителя и какие он может повлечь за собой последствия. Ежедневно вы и ваша команда принимаете тысячи крошечных решений. Большинство из них просто приходят и уходят, и нельзя сказать, что какое-то из них было лучше, а какое-то — хуже. Необходимость в принятии важного решения часто возникает внезапно. Независимо от того, что это за решение, часть вашей команды обязательно будет на одной стороне, а часть — на другой. И они будут яростно спорить друг с другом.

Сотрудничество, перекрестное опыление, дебаты, споры — как бы вы ни называли этот процесс, он эффективен далеко не всегда. Иногда команда фактически раскалывается на два противоборствующих лагеря, и люди начинают путать эмоции с аргументами. Вместо того чтобы «спорить головой», они начинают «спорить сердцем». Именно в таких случаях вы должны начать думать о том, чтобы применить свой мандат руководителя. Универсальное правило гласит: если дебаты перестали быть продуктивными, значит, пришло время принять единоличное решение.

Мой стиль лидерства заключается в том, чтобы позволить команде спорить максимально долго. Я сторонник такого коллаборативного лидерского стиля, потому что я считаю, что чем больше мозгов и чем больше времени уйдет на изучение идеи, тем сильнее она станет. Это значит, что решения в моей группе принимаются крайне медленно, потому что мы всегда заняты перекрестным опылением. В целом, я уверен, что ценность нашей деятельности так высока именно потому, что мы всегда тратим очень много времени на анализ того, чем мы, черт возьми, занимаемся.

Всегда помните о том, что на каждого человека, который имеет свое однозначное мнение по поводу обсуждаемого вопроса, приходится примерно четыре человека, которые просто хотят, чтобы кто-нибудь поскорее принял какое-нибудь решение и они наконец-то смогли бы вернуться к своей работе. Мы все однажды были частью молчаливого большинства. В такие моменты вы просто решаете не участвовать в горячих дебатах. Возможно, потому, что вы заняты настоящей работой. Возможно, потому, что вам просто все равно. И вот вы наблюдаете за яростными дебатами в коридорах и радуетесь своему нейтральному статусу, потому что понимаете, сколько боли, пота и слез вы сберегли себе тем, что остались в стороне. Если прошло уже две недели, а команда все еще продолжает тявканье, вы начинаете спрашивать себя, когда кто-нибудь уже заткнет этих людей.

Мандат руководителя — это друг молчаливого большинства. Если принято единоличное решение, вы разозлите обе спорящие стороны, но молчаливое большинство обязательно оценит мир и спокойствие, воцарившиеся после того, как вы вынесли свой вердикт.

Донести решения до команды

Задача этой главы состоит не в том, чтобы научить вас принимать сложные решения по поводу горячих вопросов. Я не знаю, в чем именно состоит ваша текущая проблема, поэтому вы по-прежнему должны решать ее самостоятельно. Я хочу лишь подчеркнуть, что если перед объявлением своего решения вы не потратили определенное количество времени на рассмотрение вопроса с обеих сторон, то ваша команда обязательно узнает об этом, и ваша компетентность окажется под сомнением. Проигравшие сначала удивятся тому, что вы не проконсультировались с ними, а потом будут слоняться по коридорам и бормотать, что вы либо лентяй, либо тиран. Вот блин!

Цель фазы «Донесение решения до команды» проста и ясна. Вы должны объяснить людям, что решение принято. Звучит несложно, не так ли? Возможно… Но именно на этом этапе большинство начинающих руководителей все портят. Они старательно объяснили свое решение, но не смогли донести до команды тот факт, что оно окончательно и дальнейшие обсуждения не имеют никакого смысла. Верный признак неправильного применения мандата руководителя — это когда донесение деградирует в новые дебаты. Применение мандата требует определенных умений. Команда должна покинуть помещение с осознанием того, что решение принято. Оно не должно им нравиться, они даже могут его ненавидеть, но они не должны покидать помещение, думая, что в деле осталось пространство для маневров.

Повторюсь, дополнительный плюс моего коллаборативного лидерского стиля состоит в том, что применение мандата становится менее конфликтным, потому что ранее я вместе со всеми, у кого было свое мнение по обсуждаемому вопросу, уже тщательно перепробовал все возможные решения на вкус. Когда я применяю свой мандат, это выглядит не как провозглашение нового закона, а больше — как итог наших совместных длительных изысканий. Конечно, несогласные все равно будут расстроены, но, по крайней мере, они будут знать, что их услышали.

Донести решения до команды (повторно)

Поздравляю! Вы применили свой первый мандат руководителя. И вот вы оглядываете помещение и видите, как люди утвердительно кивают. Отлично сработано!

Но основная работа еще впереди.

Эти утвердительно кивающие головы становятся мощным подкреплением вашего личного авторитета. И самое важное, чтобы у каждого человека после совещания возникла одна из трех реакций:

• Крик «Ура!»: вы — великолепный мотиватор. Так будут думать о вас победители, тем не менее вам все равно необходимо позже донести до них ваше решение (повторно).

• Ропот «Уууу»: вы — тиран. Обычная реакция тех, кто расстроен вашим решением. Вы обязательно должны донести ваше решение до них (повторно).

• Зевок:боже, почему на это требовалось так много времени? Это реакция молчаливого большинства. Не сердитесь на них.

Фазу (повторного) донесения решения точнее можно назвать «ремонтно-восстановительными мероприятиями», правда, это звучит как будто вы силой толкаете команду вперед, а это не так. Хотя, возможно, и так… (Повторно) донести решение до команды — это значит потратить время на то, чтобы объяснить ход ваших мыслей каждому представителю спорящих сторон — как победителям, так и проигравшим. Это не только позволит вам еще раз укрепить ваш мандат, но и даст вашим сотрудникам шанс отреагировать на него в индивидуальном порядке, а не в присутствии всей команды. Будьте готовы услышать множество претензий. Даже настаивайте на этом! Если вы разговариваете с кем-то из проигравших и он спокойно кивает, значит, он не верит в то, что битва окончена . Он просто сидит тут и размышляет над следующим маневром с целью отменить ваш мандат. Если вы не сможете заставить этого человека раскрыться, то в скором времени вам придется снова (повторно) применять мандат.

(Повторное) донесение мандата часто помогает снизить личный «дисконнект» между вами и другими членами команды, а также дает каждому сотруднику шанс высказаться, а это непременно толкнет вашу менеджерскую карму в сторону звания «мотиватор» и подальше от звания «тиран».