Майкл Лопп - Как управлять интеллектуалами. Я, нерды и гики

Внешние мандаты

Ранее я рассказывал вам об особенностях местных мандатов. Это случаи, когда именно вы являетесь человеком, принимающим единоличное решение и имеете доступ ко всем игрокам и к полному объему информации. В организации приличного размера вы, вероятнее всего, часто будете оказываться на принимающем конце «внешнего» мандата. Это мандат, который возникает вне вашей сферы влияния. «С сегодняшнего дня у нас абсолютно новая стратегия. На старт! Внимание! Марш!»

Да, ситуации меняются. Мандаты часто применяются бессистемно, и вы ничего не можете с этим поделать.

И знаете что? Тут применимо ровно то же самое правило, но с одним небольшим исключением. У вас, как и у вашей команды, в отношении этого мандата возникнет одна из трех реакций («Ура!», «Уууу» или зевок). Независимо от вашей реакции, вы должны вникнуть в аргументацию мандата. Мандат вызвал у вас зевок? Подумайте об остальных членах своей команды. Они тоже зевают? Может быть, они ненавидят мандат. В таком случае, если вы безучастно примете его и не разберетесь в том, почему он был применен, вы будете выглядеть в их глазах вялым.

Часто аргументация спорного мандата недостаточно хорошо распространяется в пределах организации. Иногда один из представителей менеджерской пищевой цепочки реагирует на мандат зевком и не хочет утруждать себя сбором аргументов. Иногда аргументацию мандата подрывает сарафанное радио, доведя ее до такого состояния, что она становится абсолютно бессмысленной. Если вы доносите мандат до команды так, как будто вы говорите о новостях, то есть без какого-либо обоснования, то это провал! Я уверен в том, что если компания демонстрирует подобную ущербную коммуникационную структуру, значит, на посту гендиректора тиран. Хотя, возможно, он вовсе не тиран. Возможно, он просто окружен слабыми коммуникаторами. А может быть, все-таки тиран... Мне отсюда не видно.

Хорошая новость состоит в том, что если вам однажды приходилось применять мандат руководителя, не подкрепляя слова делом, то маловероятно, что вы совершите этот ляп снова. Вы вряд ли еще раз примените свой местный мандат без аргументов… без обоснования. Вы также больше не забудете про (повторное) донесение, потому что теперь знаете, что каждый раз, когда вы стоите перед вашей командой, пытаясь быть лидером, они внимательно на вас смотрят и внимательно слушают. Они хотят знать, заслуживаете ли вы звания «руководитель».

12. Информационный голод

Каждый поступивший фрагмент информации должен обязательно найти свое пристанище или пристанища

Она стоит перед вашим кабинетом и не говорит ни слова.

Похоже, у нее скоро случится истерика, но пока она просто стоит и молчит. А может быть, никакой истерики не будет… Может быть, она просто «подвисла», такое бывает, например, когда человек ходит туда-сюда. Или это «пристальный взгляд» — когда человек просто стоит и вглядывается в пустоту. Мое любимое — это «тотальный обвал системы», когда человек отводит взгляд от экрана, и у него есть лишь несколько секунд на то, чтобы взять себя в руки, пока на него не обрушилась мощная гора отчаяния.

Неважно, как вы будете называть подобные истерические проявления. Важно то, чтобы, будучи руководителем, вы понимали, как их можно предотвратить. Вы, наверное, уже догадываетесь, что они связаны с недостатком информации.

Информационный трубопровод

Одна из множества ваших управленческих задач состоит в организации информационного трубопровода. Его принцип обманчиво прост: каждый раз, когда вы получаете фрагмент информации, вы должны четко определить, кому из вашей команды он необходим для выполнения работы.

Всё просто, не правда ли? Вам приходит электронное сообщение, вы его читаете и принимаете решение, что его нужно отправить одному из ваших разработчиков. Значит, просто пересылаем его. Загвоздка состоит лишь в том, что вокруг вас гораздо больше информации, чем вы думаете; вокруг вас гораздо больше людей, которым требуется данная информация, чем вам кажется. В большинстве случаев вам придется сократить количество людей, которым она поступит. Кроме того, вам нужно будет делать много других существенных сокращений.

Для начала давайте поговорим о последствиях слабого информационного менеджмента; именно так я собираюсь привлечь ваше внимание к этому вопросу.

Итак, представим себе один совсем не среднестатистический день в вашем офисе. По коридорам бродят слухи о грядущем сокращении штата, и эти слухи правдивы. На пороге вашего кабинета стоит человек. Это — «Пристальный взгляд»! Конечно, первое, что вы делаете, — это приглашаете его (или ее) войти и одновременно пытаетесь выявить проблему, вызвавшую этот «Пристальный взгляд».

«По какому поводу у тебя такой пристальный взгляд?»

«Что?»

(Даниэль)

«Ты уже две минуты стоишь на пороге моего кабинета».

«Правда?»

(Вау! Полная отключка!)

«Итак, что случилось?»

«Э-э-э… Меня уволят?»

Даниэль — ваш лучший разработчик. Ваша рок-звезда! Она — тот человек, которому вы можете на пальцах объяснить какую-нибудь абсолютно призрачную идею, и будете уверены, что она превратит ее в новую функцию или в новый продукт. Она делала так уже пять раз! А сейчас она пришла в ваш офис, чтобы спросить, не уволят ли ее!

Что случилось? Как ваш самый ценный инженер может думать, что она настолько неважна для компании, что ее могут выгнать? Как такое возможно?

Она просто страдает информационным голодом. А в условиях отсутствия информации люди склонны создавать свою собственную информацию.

Природа не терпит пустоты

Вспомните о последнем сокращении штата, которое вы пережили. Что тогда происходило? Сначала до вас дошли слухи о том, что «грядет сокращение», которые, как выяснилось позже, были вовсе не слухами, а последней правдой, услышанной вами за последующие три недели.

Обратите внимание: руководство потратило эти три недели на то, чтобы попытаться выяснить, что происходит и кто должен быть сокращен. Однако на самом деле они сами еще толком ничего не знали, именно поэтому они ничего не говорили, что очевидно является абсолютно неверной стратегией.

Все остальные сотрудники тоже спрашивали себя, останутся ли они в компании или будут уволены; и в условиях отсутствия правдивой информации они тоже выдумывали совершенно сумасшедшие вещи.

Так возникает фабрика слухов, или сарафанное радио, и существование этих слухов напрямую связано с тем, насколько хорошо вы, будучи руководителем, умеете строить коммуникацию.

Конструирование информации — это создание контекстов и оснований там, где их нет. Вы можете называть это сплетнями или слухами, но на самом деле это просто реакция на коммуникационные ошибки. Когда мне рассказывают очередную фантастическую сплетню, меня интересуют две вещи. Во-первых, сама информация, которую мне сообщают; во-вторых, то, какая именно информационная пропасть была заполнена этой фантастической фабрикацией.