Майкл Лопп - Как управлять интеллектуалами. Я, нерды и гики

Сторонники улучшения интерфейса расстроены. Их реакция: «Зачем нужен новый сервер, если никто не хочет пользоваться нашим продуктом?» Я был руководителем от команды по интерфейсу и поэтому тоже выступал за улучшение взаимодействия с пользователем. Однако мне пришлось бросить своих сотрудников на инфраструктурные работы, потому что у нас не хватало персонала. Я поговорил с заказчиками и выяснил, что они вовсе не рвут на себе волосы из-за того, что наше приложение работает очень медленно, скорее их беспокоит кошмарный интерфейс. Большую часть времени они тратят на то, чтобы уразуметь эту адскую штуку.

Бли-и-и-и-и-и-и-н!

И вот я, ведущий разработчик по пользовательскому интерфейсу и еще один инженер из моей команды сидим в конференц-зале и курим в тишине. Вдруг мне в голову приходит мысль: «Эй! Все люди — визуалы! Сколько времени нам потребуется на то, чтобы набросать прототип, который сможет продемонстрировать всем, чего мы хотим?»

Мой инженер: «Неделя!» Отличный пример того, как энтузиазм способен занизить реальные сроки как минимум на треть. Мой инженер добавляет: «Но мне понадобится Фрэнк!»

Хм-м-м-м-м-м-м.

«Сделаем вот как! Я хочу, чтобы ты и Фрэнк поработали над прототипом после 17 часов, то есть после того, как вы закончите с инфраструктурой. А еще я хочу, чтобы вы хранили это в тайне. Если через неделю нам понравится то, что получилось, то мы обнародуем нашу работу».

Так проявилась моя менеджерская смекалка. Ее можно расценивать по-разному, все зависит от позиции оценщика. Другой директор по разработке назвал бы ее «неповиновением прямому приказу», а мой босс, который прознал о нашей деятельности уже через два дня, назвал ее «проектом побежденных» и разрешил нам продолжать работу. Уф!

Наш проект побежденных занял три недели, а не одну, как предполагалось, но когда мы его обнародовали, вице-президент по разработке и вице-президент по маркетингу были настолько впечатлены, что потребовали, чтобы мы продолжали в том же духе. Вместо того чтобы забросить работу над инфраструктурой, они открыли для нас две новые вакансии; так я смог нанять команду для надлежащей реализации проекта.

Смекалка всегда предполагает некоторый риск. После этого случая директор по инфраструктуре больше никогда мне не доверял, несмотря на то что я пытался задобрить его тем, что даже после обнародования проекта продолжал держать его в курсе всех дел.

Применить смекалку ради благих целей означает сохранить честность своих намерений. Если вы не скрываете своих намерений и готовы без штанов ходить ради того, чтобы делать то, что считаете правильным, это еще не значит, что в результате кто-то не будет ныть, но это позволит вам спокойно спать по ночам.

Молчание

Перед вами сидит самый неприятный тип из всех ваших сотрудников. Он сегодня в ударе. Личностные характеристики этого парня ни на йоту не совпадают с вашими, и он уже второй час трындит о том, чего вы вообще не понимаете. Мой совет в таком случае прост: заткнитесь и слушайте.

Именно так.

Если вы уже поняли, к чему он клонит, и он просто без толку болтает языком, то вы можете сами начать говорить, чтобы направить его в правильное русло. Однако если он пытается дойти до сути дела самостоятельно, то вам нужно просто заткнуться и слушать. Ваше молчание дает ему шанс добраться до цели.

Я не фанат публичных выступлений. Я всегда неуютно себя чувствую на больших собраниях, когда я должен представить всем сотрудникам план работы на следующие шесть месяцев. Мое естественное состояние — это рефлексия, когда я впитываю в себя всё, что меня окружает. Именно эта способность позволила мне очень многого добиться, ведь некоторые люди совершенно не в состоянии хоть ненадолго заткнуться. Вокруг ведутся непрерывные разговоры, я же в это время спокойно сижу и киваю. Я вникаю в суть того, что все эти кричащие и трындящие люди хотят донести до окружающих, и тщательно сохраняю эту информацию у себя в голове для дальнейшего использования.

Задача руководителей — руководить. К сожалению, многие руководители понимают это выражение как «руководить языком». Хуже того, большинство подчиненных привыкли никогда не возражать руководителям. В итоге вы можете наблюдать, как многие из нас, руководителей, превращаются в профессиональных болтунов. Мы думаем, что для того, чтобы руководить вами, достаточно наполнять воздух вокруг вас своими мыслями. Но для этого есть свое место и время, и чтобы наполнять воздух чем-нибудь стоящим, мы должны уметь собирать и обрабатывать данные.

Молча! Анализировать информацию можно только молча.

Мое любимое применение молчания — это молчание на гигантских кросс-функциональных совещаниях, например, на совещании с группой, с которой вы раньше никогда не работали. На таких совещаниях у меня нет никакой другой роли, кроме роли слушателя. За столом сидит куча незнакомых мне людей. Мне кажется, что я сижу за столом для игры в самый выгодный в мире покер, потому что все вслух называют свои карты.

Помните одно: в большинстве сфер бизнеса основные намерения любого человека становятся очевидными для всех после того, как он проговорил более 30 секунд. Я не говорю о том, что становится ясно, что он за человек. Я говорю о том, что становится ясно, что у него на уме и чего он хочет. В покере вы сохраняете свои намерения в тайне, причем вы делаете это настолько тщательно, насколько это возможно, потому что на кону стоят ваши деньги. В бизнесе же все кидают свои карты на стол крапом вниз, встают, показывают на них пальцем и говорят: «Эй, чуваки, мне одной карты до флеша не хватает! Кто даст мне червовую даму?»

Просить то, что тебе нужно, — это хорошая стратегия в бизнесе; это называется сотрудничеством. Каждый раз, когда я слышу от кого-нибудь: «Мне нужно…», я получаю пару новых битов информации о людях, с которыми я работаю, и одновременно могу создать более или менее точную схему взаимодействия с ними. Конечно, я переживаю из-за того парня, который стоит в углу и не говорит ни слова. Его глаза шныряют по комнате точно так же, как мои. Мне любопытно… что выйдет из этого молчания?

Бизнес — это не война

48 законов власти — это реальность, однако авторы этой книги зациклены на войне, а не на бизнесе. Купите эту книгу, если хотите узнать больше, но читайте ее мудро. С каждым успешным годом моей карьеры я все больше приспосабливался к постоянно увеличивающейся сложности шахматных партий, которые ведут мои коллеги — руководители. Спустя двадцать лет я с уверенностью могу сказать, что существует лишь один закон — закон, которого нет в книге Грина и Элфферса, но правдивый закон: если вы заинтересованы только в расширении вашей власти, то вы проиграете.