Майкл Лопп - Как управлять интеллектуалами. Я, нерды и гики

«Он постоянно обобщает, а я хочу конкретики!»

«Она говорит убедительно, но непонятно о чем!»

Руководители, находящиеся в постоянной спешке и всегда разговаривающие на «начальничьем» языке, должны помнить о том, что их речь лишь парой метафор не дотягивает до речи торговца подержанными автомобилями. Когда вы говорите быстро и уверенно, может действительно показаться, что вы энергичны и деятельны, однако если люди, с которыми вы разговариваете, вам не доверяют, они не будут стараться понять, что вы сказали.

«Сухой остаток»

Мой совет прост: если вы разговариваете с нормальными людьми, используйте обычный, знакомый им язык дружественного общения. Избавьтесь от «шапки начальника» и ведите разговор человеческим языком. Навсегда отбросьте «начальничий» язык! Для этого вам потребуется некоторая тренировка, потому что теперь вам придется постоянно переключаться с одного контекста на другой. Но ваша цель — это эффективная коммуникация, а для ее достижения все сидящие за столом переговоров должны доверять друг другу и понимать друг друга.

Девяносто пять процентов сотрудников крупных компаний не имеют ни малейшего понятия о том, какие процессы происходят в компании в данный момент, как эти процессы могут повлиять на их работу и будут ли они вообще еще работать здесь в течение следующих шести месяцев. Ваша команда судит о вас как о руководителе по тому, как вы с ними общаетесь. Дело не только в том, что вы обязаны находить время на проведение ежеквартальный общих собраний, но и в том, что вы должны понимать, что именно они хотят на них услышать, и суметь сказать это так, чтобы они понимали вас и доверяли вам.

5 Макконнелл С. Совершенный код. Мастер-класс: СПб.: Питер, 2005.

15. Вы не слушаете!

Смотрите прямо в глаза и никогда не поглядывайте на часы

Сначала я не хотел писать эту главу. Я считал, что невозможно давать советы о том, как правильно слушать и при этом не выглядеть напыщенным индюком. Но я все же решил написать об этом, потому что существует вероятность того, что ваши представления о том, как нужно слушать, не совсем верны или не совсем полны, и то, что мне кажется очевидным и простым, для какого-то таковым не является.

Проблема начинается уже с самого слова слушать . Конечно, вы знаете, что значит слушать. Слушать — значит просто сидеть и позволять словам проникать в голову. Возможно, ваше определение слову «слушать» будет более точным. Оно может включать в себя слово слышать , потому что вы знаете, что для того, чтобы начать по-настоящему слышать то, что говорит ваш собеседник, вам необходимо переключить в своей голове определенный тумблер. Так это и работает, верно? Только тогда вы будете воспринимать абсолютно все слова, сортировать их в уме и сопоставлять с произносящими их людьми. Слушать — это одно, а слышать — это совсем другое. Но если на этом ваши знания на эту тему заканчиваются и вы — руководитель, то вы находитесь лишь на середине пути.

Давайте начнем с основ: если ваши сотрудники не доверяют вам, они никогда не будут рассказывать вам всякую хрень.

Структура слушания

Первое — это контекст. Я сейчас говорю не о том типе слушания, который люди обычно используют в своей повседневной жизни, а об агрессивном слушании, которое я иногда применяю по отношению к моим коллегам и друзьям. Когда вы разберетесь во всех структурных элементах такого агрессивного и, казалось бы, крайне трудозатратного типа слушания, вы начнете применять его не только в профессиональной среде, но и в других сферах жизни. И вот еще: в этой главе вам встретятся элементы эмпирической психологии. Я часто буду повторять фразы типа «Я чувствую». Возможно, они будут бесить вашего внутреннего гика, однако мой опыт и многолетнее слушание самых разных людей показали, что это очень полезные техники.

Далее. Мне было бы проще пропустить эту главу и лишь немного рассказать в ней о здоровой и эффективной коммуникации. Некоторые мои советы действительно будут направлены на создание такой коммуникации, однако я убежден в том, что лучшая коммуникация начинается со способности слушать. Хорошая коммуникация — это охапка слов, элегантно связанных между собой вашим умением слушать.

Итак, давайте начнем.

Начинайте с безобидного вступления. На большинстве совещаний и на большинстве тет-а-тетов у вас есть заранее подготовленный круг рассматриваемых вопросов — повестка дня. Обычно это вопросы, которые вы хотите задать собеседникам. Не начинайте с этих вопросов! Лучше начните с чего-нибудь незначительного и безобидного. Даже тупые «вопросы-открывашки» типа «Как дела?» или «Что нового?» будут лучше, чем сразу огорошить собеседника: «Эй, я слышал, Оливер взбесился на презентации проекта. Ты ее вел? Что там произошло?»

Ваше вступление — это спокойная и безопасная среда, в которую вы и ваш собеседник, кем бы он ни был, переходите из того места, где вы находились до того, как вместе сели за стол и начали интеллектуальный и осмысленный диалог. Ваше вступление декларирует ваши намерения: «Снаружи очень шумно, люди работают. А здесь мы можем спокойно поговорить и послушать друг друга».

Смотрите прямо в глаза.Не поглядывайте на часы. После того как вы задали «вопрос-открывашку», начинается самое трудное. Смотрите, Оливер, который взбесился на презентации проекта, — это реально важное происшествие с огромным количеством причастных лиц, это одна из трех сегодняшних катастроф. Ваше вступление послужит началом разговора, но «из всех сегодняшних катастроф» вам нужно полностью сфокусироваться на одной.

Это просто! Даже тривиально! Однако внимание определяется зрительным контактом. Вспомните, когда вы в последний раз были одним из многочисленных зрителей на какой-нибудь гигантской презентации. Помните, как презентатор блуждал взглядом по аудитории и вдруг посмотрел вам прямо в глаза? БАХ! Он… смотрит прямо на меня! Что мне делать? По неизвестной, но эмпирически очевидной для меня причине мы всегда становимся более вовлеченными в коммуникацию, когда нам смотрят в глаза. Зрительный контакт — это самый легкий способ продемонстрировать ваше внимание, а еще это самый легкий способ его уничтожить.

В течение 23 минут вашего тет-а-тета вы постоянно помните о важной роли двух других сегодняшних катастроф и периодически поглядываете на часы… А они это видят… Слушание строится на «негласном соглашении о постепенно расширяющемся внимании». Изначально ваше внимание воспринимается так: «Он реально занят, у него нет для меня времени». Каждый раз, когда вы садитесь и предоставляете кому-то свое внимание в полное распоряжение, негласное соглашение о вашем внимании начинает постепенно расширяться. Спустя какое-то время оно уже воспринимается так: «Он встречается со мной каждую неделю, и мы добросовестно обсуждаем все важные для нас вещи».