Майкл Лопп - Как управлять интеллектуалами. Я, нерды и гики

Однако давайте вернемся к моей рок-звезде, которая думает, что ее собираются уволить. Учитывая тот факт, что я знаю, что не существует ни малейшего шанса на ее увольнение, то я слышу две вещи. Во-первых, я слышу следующее: «Я не знаю, каково мое место в этой организации». Дело не в том, что она действительно думает, что ее собираются уволить. Дело в том, что она не понимает своей ценности. Во-вторых, я слышу следующее: «Так как я не знаю своей ценности, я сделала сумасшедшее предположение, которое фактически не является правдой, но (блин!) так я по крайней мере смогу привлечь к себе внимание».

Наличие в вашей организации слухов, сплетен и прочих фабрикаций означает, что кто-то просит помощи.

Профилактика информационного голода

Вам необходимо принять антикризисные меры по поводу вашей рок-звезды. Вы должны усадить ее на стул и напомнить ей о тех пяти абсолютно разных случаях, когда она создала великолепный продукт после того, как вы просто объяснили на пальцах его основную идею. В будущем вы должны будете постоянно проверять, знает ли она о своей ценности. Однако самое важное: вы должны выяснить, как она оказалась в ситуации такого сильного информационного голода.

Итак, проблема началось с вас. Вы не транслировали информацию. Мы это уже знаем. Вопрос «Почему?». Вот несколько типичных ошибок.

«Не волнуйся, я не забуду передать эту информацию!»

Вероятно, самая большая потеря существенной информации происходит, потому что руководители слишком часто рассчитывают на свою память. Такова типичная ошибка «зеленых» руководителей, которые еще не построили свой информационный трубопровод. Они сидят на совещании, слышат задачу, которую они должны передать своим инженерам, и думают: «Понятно, напомнить Бобу о том, что Фил сломает конфигурацию, если произойдет X . Запомню это!»

Если это была единственная задача, которую данному руководителю необходимо запомнить, то все будет в порядке. Однако если он сходит еще на четыре совещания и должен будет запомнить еще десять задач, то, встретив позже Боба в коридоре, он вспомнит лишь: «Фил… что-то должен сделать…»

Записывайте! Всегда носите с собой ежедневник. Все, что мало-мальски интересно звучит, должно попадать в ваш ежедневник. Следующая ошибка звучит так:

«Я не думаю, что кто-то должен об этом знать».

Билл был новым руководителем команды. Он был счастлив уже тем, что его пригласили на общее совещание. Мои совещания обычно были разбиты на две части. Первая часть — это изложение информации, которую я получил на совещании с командой моего босса, а также моих мыслей и мнений по этому поводу. Вторая часть — быстрый обзор статусов проектов и несколько битов важной информации от каждого члена команды. В первой части всегда много избыточных сведений. Как идут дела у нового продукта? Кого продвинули по службе? Появились ли новые клиенты? Наверное, скучно слушать это каждую неделю, однако я обязательно пересказываю всю эту информацию. Каждую неделю!

Во время первой части совещания Билл мгновенно впадает в скуку, он не делает никаких заметок в своем ежедневнике. Когда я спросил его, почему он ничего не записывает, он ответил: «Я не думаю, что моей команде интересно знать про новых заказчиков продукта, за который они не отвечают».

«Правда? А почему бы тебе не спросить их об этом?»

На следующем совещании Бил тщательно всё записывал в ежедневник. Его комментарий был таков: «Да, они действительно хотят это знать».

Вам нужно внимательно следить за организацией постоянного потока корпоративной информации, особенно в больших компаниях. Вам может показаться, что вы транслируете бесполезные сведения, однако универсальное правило гласит: вы никогда не знаете, что именно интересует вашу команду. У меня в команде был инженер, который прилежно вел реестр всех наших новых заказчиков и через несколько месяцев знал о нашей клиентской базе больше, чем любой парень из отдела сбыта.

Я понимаю, что передача каждого поступившего вам фрагмента информации может занять весь рабочий день, поэтому частью ваших должностных обязанностей как руководителя должен быть ежедневный вердикт о том, что должно транслироваться, а что — нет. Мое универсальное правило таково: если я раздумываю о том, нужно передавать данную информацию или нет, более нескольких секунд, значит, у меня не хватает квалификации для того, чтобы адекватно ее оценить, а значит, ее необходимо передать и посмотреть, что из этого выйдет.

«Мои сотрудники умеют читать мои мысли».

Предположим, что вы отлично справляетесь с передачей информации. Вы проводите содержательные совещания и поддерживаете непрерывный поток электронных сообщений. Блестяще! Я, конечно, очень рад, что вы транслируете всю поступающую вам информацию, но остается вопрос: «Что именно слышат ваши сотрудники?»

Вице-президент последнего стартапа, в котором я работал, пересылал каждое приходившее в его входящие сообщение. Абсолютно каждое! Участвовать во всех коммуникационных процессах вице-президента — это потрясающе, однако наша электронная почта была на грани спамового коллапса. Хуже всего были его криптографические пояснения в начале каждого сообщения:

«Интересно».

«Думаю, стоит попробовать».

«Ха! Я же говорил!»

В большинстве случаев я мог расшифровать его краткие комментарии по поводу пересылаемой переписки, однако бывали ситуации, когда я не имел ни малейшего понятия, что мне делать с этим сообщением.

Если какое-то сообщение или мысль кажутся вам разумными или интересными, это еще не значит, что ваше «озарение» автоматически должно стать известно всем. Одна из моих целей — организовать сотрудничество между членами моей команды так, чтобы они могли пользоваться всеми благами коллективного разума. Потратить немного времени на то, чтобы придать каждому транслируемому фрагменту информации чуточку собственного мнения, никогда не помешает. Да, на это нужно время, но это улучшит качество информации, потому что предотвратит ее постепенную мутацию в информационный бардак.

Хорошая новость в том, что если вы хотите точно знать, что ваша команда слышит или читает в момент, когда вы транслируете ей информацию, то вы можете задать им один из моих любимых уточняющих вопросов: «Что вы сейчас услышали?»

Агрессивное молчание

Структурированный режим распространения информации — это первый шаг к тому, чтобы ваша команда всегда была в контакте со всей организацией. При этом вы обязательно будете совершать ошибки. Независимо от того, будут они похожи на ошибки, которые я описал выше, или будут абсолютно иными, ваша задача состоит в постоянном изучении потребностей команды. По этому поводу у меня есть для вас по-настоящему хорошая новость.