Юрген Аппело - Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами

Представляя изменения в виде перемещения в пространстве, легче визуализировать и обсуждать закономерности непрерывной оптимизации. Также становится яснее, какие формы важны, а какие – нет.

Усложним немного нашу математику. Наберитесь терпения, я постараюсь помочь вам пройти этот нелегкий путь. Пейзаж, который откроется вашему взору, оправдает приложенные усилия.

Когда сложные системы изменяются, их путешествие в соответствующем обширном фазовом пространстве обычно попадает в одну из нескольких категорий. Вспомните пример с игрой «Жизнь», описанной в главе 8. Независимо от исходной конфигурации, через несколько этапов система в большинстве случаев приходит в устойчивое состояние, которое будет либо стационарным («натюрморт»), либо бесконечно повторяющимся циклом небольшого числа состояний. Мы говорим, что устойчивое состояние – это аттрактор для всех других состояний, которые к нему приводят. Набор всех траекторий, которые приводят к данному аттрактору, называется областью притяжения аттрактора(рис. 14.6). Поскольку каждая система обычно следует по траекториям, которые ведут к аттракторам, аттракторы затягивают систему в один небольшой регион ее фазового состояния. Несмотря на огромное число возможных состояний системы, она в конечном итоге оказывается лишь в одном из немногих упорядоченных состояний.

Вы все еще со мной? Отлично. Конкретизируем все это на том же примере с водорослями.

Теоретически у водорослей может существовать 21000 версий ДНК. Вообще-то это очень много. Это больше, чем количество атомов во Вселенной. Однако реально наблюдаемых форм водорослей совсем мало, потому что все остальные нестабильны и через несколько поколений либо вымирают, либо трансформируются в одну из стабильных форм. Не имеет значения, что теоретически водоросли могут принимать одну из бессчетных возможных форм. На практике среда обитания заставляет водоросли принять одну из форм, которые могут существовать в этой среде.

Некоторые ученые полагают, что конвергенция, заключающаяся в том, что такие биологические решения, как глаза и крылья, в ходе эволюции были полностью независимо «изобретены» несколько раз, это хорошая иллюстрация аттракторов [Lewin 1999: 73]. С точки зрения биологической морфологии существуют аттракторы «четырехногого существа», «существа с двумя крыльями» и так далее. Формы с пятью ногами или одним крылом имеют право на существование, но они неустойчивы (за исключением, пожалуй, района вокруг АЭС с неустойчивым реактором).

Как мне представляется, чтобы программный продукт хорошо работал в соответствующей среде, он тоже должен быть устойчивым . Продукты в целом конвергируют к устойчивым формам, но это не значит, что такие формы непременно хорошо работают.

Ниже приведены три типа аттракторов, существующих в сложных системах [Gleick 1987: 269]:

• Фиксированные точки. Система сохраняет одно определенное состояние. Хорошим примером такого аттрактора служит организационная иерархия. Почти все компании принимают структуру такого типа, а затем остаются в этом состоянии навечно [Waldrop 1992: 169].

• Замкнутые циклические . Система постоянно повторяет одну и ту же последовательность состояний. Одним из примеров будет динамика развития групп, проходящая стадии формирования, конфликта, нормализации, исполнения работы и расформирования [Arrow 2000: 152].

• Хаотические, или «странные», аттракторы . Примером странного аттрактора служит ведущий себя хаотически стартап, перескакивающий от одной бизнес-возможности к другой и не останавливающийся ни на одной из них, пока среда, в которой он функционирует, не позволит ему сделать окончательный выбор.

Как правило, аттрактор имеет обширную область притяжения. Теперь предположим, что на устойчивую систему начинает воздействовать какое-либо возмущение. Внезапно одна из ее переменных произвольно перескакивает с одного значения на другое. (Например, один метод развития сменяется другим.) На рис. 14.6 показано, что большинство таких пертурбаций не оказывает значительного воздействия на систему. Она или остается притянутой к аттрактору (S1), или же, если ее оттянуло от аттрактора, но при этом она осталась в его области притяжения (S2), она все равно возвращается в свое конечное состояние. Только когда значение переменных в системе изменилось достаточно сильно, систему может вытолкнуть из области притяжения одного аттрактора в другую область (S3).

Устойчивость, или гомеостаз,это важное свойство сложных систем. Независимо от интенсивности применяемых к ним воздействий, некоторые системы упорно сохраняют свое состояние. Звучит знакомо? Разве это не похоже на тот случай, когда вы пытались внедрить Agile-методологии в своей команде, но она в конечном итоге вернулась к привычным методам работы? Не напоминает ли это вам о том, как вы пытались изменить организационную культуру, но все ваши усилия натыкались на сопротивление?

Как и любые другие сложные системы, группа людей может стать пленницей какого-либо аттрактора. Это может быть хорошо или плохо. Прекрасно, если для данного устойчивого состояния характерна высокая производительность. Хуже, если другие факторы, например организационная культура, удерживают группу возле «плохого» аттрактора и повысить ее производительность никак не удается. Насильственное внедрение «улучшений» лишь в редких случаях дает желаемый результат. Даже если вы сможете отодвинуть группу от ее аттрактора, обширная область притяжения вокруг него все равно заставит ее вернуться в прежнее состояние.

Так в чем же состоит решение? Как эффективно управлять изменениями? Я считаю, что решение следует искать не внутри системы, а во внешней среде. Аттракторы зависят от среды, в которой находится данная система. Когда изменяется окружающая систему среда, изменяются и они. Некоторые изменения, вносимые во внешнюю среду, настолько сильно воздействуют на аттракторы, что те просто исчезают, а система автоматически находит для себя траекторию, ведущую к другому аттрактору. Это даже может быть аттрактор, которого ранее не существовало.

При внесении изменений в команды и организации не следует пытаться вытолкнуть их из колеи, в которой они оказались. Это потребует огромных усилий и принесет более чем скромные результаты. Гораздо лучше изменять параметры среды, в которой функционирует данная организация или команда, пока ее текущее положение не утратит устойчивость и в конечном итоге вообще не станет невозможным.