Юрген Аппело - Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами

3. Не стоит ожидать, что совершенный командой «радикальный прыжок» (например, внедрение Scrum в полном объеме) сразу же значительно повысит ее эффективность. На некоторое время может возникнуть ситуация, когда эффективность даже снизится. Если вы все сделали правильно, проведенная вами радикальная реформа (кайкаку) будет прыжком в правильном направлении и вы, скорее всего, окажетесь поблизости от горного хребта. Теперь при помощи ретроспектив вам предстоит провести постепенные пошаговые улучшения (кайдзен), чтобы взобраться на ближайшую вершину. Есть много способов постепенно повысить эффективность команды. И не слишком беспокойтесь в этот момент, правильный ли выбор вы сделали, решив внедрить Scrum. Если вы выбрали хорошую методологию и на этой основе постепенно оптимизируете эффективность команды, то все в порядке.

4. После того как данный этап оптимизации будет завершен, у команды появится возможность осмотреться в адаптивном ландшафте. Команда может даже захотеть провести еще одну полурадикальную реформу и перейти на Экстремальное программирование или канбан, если считает, что это позволит ей еще больше повысить свою эффективность.

5. После прыжка на очередной многообещающий пик команде опять предстоит заняться постепенной оптимизацией, которая даст ей возможность еще больше повысить свою глобальную приспособленность к реализации проектов.

Если команде в конце концов удастся достичь самой высокой вершины в адаптивном ландшафте, ей все равно не стоит терять бдительность. Поскольку либо эта вершина может изменить свое местоположение, и в этом случае нужно будет передвинуться вместе с ней, либо эта вершина начнет постепенно снижаться, и в этом случае надо будет начинать готовиться к штурму другого пика.

Снижение производительности, которое наблюдается в командах после любых изменений, отображено на кривой изменений, предложенной Вирджинией Сатир(рис. 15.3) [Satir 1991]. С точки зрения сложности это явление можно визуализировать как попадание после прыжка в долину в адаптивном ландшафте. С этого момента должно начаться регулярное, непрерывное улучшение. Низкая эффективность – не более чем временный эффект, который достаточно трудно предотвратить.

Похожие результаты были получены Робертом Глассом, который также обнаружил, что в процессе научения пользованию новыми инструментами или техниками качество и эффективность сначала снижаются , прежде чем вновь вырасти [Glass 2003: 23].

«Если Магомет не идет к горе, то пусть гора идет к Магомету». В этом виде цитата из истории Магомета, конечно, неверна, поскольку в правильном виде она звучит так:

Если гора не идет к Магомету, то Магомет пойдет к горе [97].

Интересно, что первая формулировка подчеркивает способность людей совершать невозможное и изменять внешнюю среду (и цитаты) по своему усмотрению.

Обсуждая путешествия по адаптивному ландшафту, легко забыть, что мы в состоянии изменять последний, тем самым значительно сокращая путь от точки, где в данный момент находимся, до пика самой высокой эффективности. Мы можем заставить гору прийти к нам , вместо того чтобы самим преодолевать расстояние до нее. (Или по крайней мере достичь компромисса и встретиться с ней посередине, например на парковке у KFC.)

Если вы менеджер, то у вас действительно есть возможность изменять внешнюю среду так, чтобы командам было легче достигать более высокой эффективности. Можно проанализировать и путем переговоров изменить контракты с клиентами и поставщиками. Не исключено, что понадобится поработать с административным и финансовым отделами, а также с отделами HR и маркетинга, чтобы их политика начала поддерживать самоорганизующиеся гибкие команды, а не устраивать им обструкцию [Cohn 2009: 38–39]. Также важным аспектом внешней среды будет организационная структура, которую мы обсуждали в главе 12 и главе 13. С точки зрения трудности перейти от функциональных команд к кросс-функциональным и от иерархического принятия решений к сетевому – это все равно что передвинуть вулкан Охос-дель-Саладо из Анд в Амстердам.

Но есть один аспект, который может компенсировать любые негативные последствия и трудности. Это желание меняться .

Мне слишком часто доводится слышать жалобы сотрудников разных компаний на то, что все постоянно меняется и ничто «не остается по-старому». Не успевает закончиться одна реорганизация, как на очереди стоит следующая. Однако проблема не в реорганизациях как явлении. Проблема в негативной реакции людей на изменения. И менеджмент может помочь им понять, что изменения – это необязательно плохо.

Люди должны хотеть меняться. И вы можете им в этом помочь, создав внешнюю среду, которая поощряет непрерывные изменения, а не стоит у них на пути. Начните думать об открытой планировке офиса и передвижных столах , которые сотрудникам будет легко передвинуть туда, где им удобнее работать в рамках очередного проекта. Подумайте о ротации обязанностей – это позволит людям лучше понимать специфику работы друг друга. Вы также можете практиковать обмен сотрудниками между различными командами, чтобы люди научились работать с разными коллегами. Или вместо того, чтобы двигать сотрудников, вы можете предпочесть передавать проекты от одной команды другой, чтобы они научились приспосабливать свои практики под различные проекты. Сделав изменение рабочей среды систематическим, вы создадите культуру, в которой сотрудникам будет комфортно, несмотря на возникающую неопределенность. В результате они научатся видеть в изменениях не только угрозы, но и возможности.

Мы постепенно подошли к теме коммуникации относительно организационных изменений. Вам следует прилагать усилия, чтобы люди поняли: непрерывное изменение – это нормальное для организации поведение по умолчанию. Исключением будет как раз отсутствие изменений. Возможно, поэтому стоит избегать термина «реорганизация», который посылает сигнал, что изменения становятся нарушением существующего «организованного состояния». И не давайте своим инициативам названия вроде «Качество-2012» или «Переход к гибким методологиям». Это, опять же, подчеркивает, что организационные изменения – какое-то «экстраординарное» явление, имеющее начало и конец [Cohn 2009: 34]. Если вы будете относиться к изменениям как к «исключению из правил» или отходу от нормы, то дадите людям убедительный повод для снижения мотивации в тот момент, когда они поймут: этот процесс на самом деле никогда не заканчивается.