Бартон Биггс - Вышел хеджер из тумана

Хотя против коллективизма существуют некоторые контрмеры, единственной реальной защитой против этого интеллектуального рака является понимание. Не погружаясь глубоко в детали, приведу некоторые симптомы болезни, представленные в книге Яниса (комментарии в скобках являются моими).

• Преобладание коллективной рационализации общедоступных иллюзий. (Часто проявляется в период сильного «бычьего» рынка.)

• Грубое, стереотипно-отрицательное отношение к иным взглядам . (Пример: «Медведи» — толпа неудачников и идиотов. Фундаментальный анализ — для непрактичных академиков.)

• Разделяемая всеми членами вера в групповую этику. (Относится прежде всего к правительственной и корпоративной политике принятия решений.)

• Иллюзия неуязвимости для опасных последствий. (Мы сталкивались с подобной ситуацией, когда вещи выглядели еще хуже, и этот метод срабатывал. Кто не рискует, тот не пьет шампанское. Войсковые подразделения и спортивные команды могут извлечь выгоду из разделенной иллюзии о своей силе и удаче; но при принятии коллективных решений такая тактика не помогает.)

• Иллюзия единодушия и подавление личных сомнений. (Кроме меня все в комитете думают, что происходящее сейчас на рынке — это всего лишь коррекция, поэтому мне не следует волноваться по поводу своих худших подозрений, и, кроме того, если я их выскажу, все решат, что у меня кишка тонка.)

• Тонкое давление группы на инакомыслящих. (Раньше я думал, что Джо — хороший сильный инвестор, но теперь похоже, что он теряет свою хватку.)

• Наличие самоназначенного «охранника», который защищает группу от мыслей, которые могли бы поколебать коллективную веру. (Нам нет никакого смысла выслушивать этого сумасшедшего «технаря» с «медвежьими» взглядами.)

• Послушание, созданное харизматическим, ранее успешным лидером. (Решение о высадке десанта в Заливе Свиней было классическим примером: группа верила, что Джон Ф. Кеннеди — прирожденный победитель, и он всячески культивировал эту групповую точку зрения.)

• Посторонние разговоры во время групповых совещаний. (Это признак дезорганизации процесса принятия решений, что характеризуется общим отсутствием регламента обсуждения проблем.)

• Недостаток стандартного анализа риска, подразумевающего использование методических процедур. (Группа должна применять методы моделирования ситуаций и формализации оценки рисков и обращать на полученные результаты серьезное внимание.)

Янис утверждает, что лидер должен создавать на совещаниях такую атмосферу, которая способствует «интеллектуальным проявлениям в среде личного доверия». Это легко сказать, но трудно сделать. Члены группы должны чувствовать себя уверенно относительно своего статуса и получать доказательства того, что их положение и материальные интересы не будут подвергнуты опасности в результате критических или противоположных высказываний. Лидер, говорит Янис, должен быть беспристрастен, поощрять дебаты и критический анализ со стороны тех, кто не согласен с его или ее идеями. Иногда лидер должен позволять группе встречаться отдельно, чтобы происходил свободный обмен мнениями. На каждом совещании не менее чем одному участнику должно быть поручено выступать в роли «адвоката дьявола», бросающего вызов общему согласию. После вынесения предварительного решения должно быть назначено дополнительное совещание, на котором члены группы, как ожидается, выразят все свои оставшиеся сомнения, и коллектив получит шанс еще раз продумать свое решение.

Совещания, проходящие в согласии и гармонии, обычно приводят к коллективному «одобрямсу» и самодовольству, тогда как ажитация, страстные споры и немного стресса — хорошие признаки полноценного обсуждения проблем. Некоторые из самых успешных компаний по управлению капиталовложениями проводят совещания, сопровождающиеся постоянными спорами и волнениями, но участники этих собраний не опасаются потери своего статуса и ухудшения личных отношений друг с другом. Янис говорит, что члены группы должны поощряться к периодическому обсуждению самого процесса принятия коллегиальных решений с партнерами вне группы, которым они доверяют, и передаче их реакции. Данный метод борьбы с единодушием кажется мне несколько непрактичным.

Для крупных компаний по управлению капиталовложениями, которые должны управляться коллегиально через комитет инвестиционной политики, по моему мнению, лучшие возможности для принятия хороших решений дают регулярные, но неофициальные встречи лидера с маленькой группой (я думаю, три-пять человек будет в самый раз) доверенных советников. Эта группа обсуждает проблемы, и лидер может спросить ее мнение, но в итоге только лидер принимает окончательное решение и несет за него ответственность Конечно, большое количество участников совещания выглядит более демократично, поощряя соучастие коллектива в процессе выработки решений, но в инвестиционном бизнесе демократическое правление не работает. Фактически оно неизменно терпит неудачу. Принятие решения и ответственность должны быть сосредоточены в руках одного человека.

Янис предлагает более бюрократический подход, и для управления крупными компаниями его слова, должно быть, имеют смысл. Он утверждает, что основная группа, принимающая решения, должна включать в себя людей с различным стажем работы, относящихся к разным социальным слоям и имеющих различные убеждения. В группе, если это возможно, должны присутствовать и заядлые спорщики, и даже несколько неприятные члены, которые, тем не менее, пользуются уважением и доверием. Каждый в группе должен иметь голос, влияющий на принятие решений. Ни клиенты, ни внутренние наблюдатели не должны посещать совещания, как бы они того ни хотели. Мы в Traxis все трое представляем различные социальные слои, но, хотя мы иногда можем спорить до хрипоты, в нашей группе нет неприятных участников (насколько я знаю). Конечно, каждый из нас имеет право голоса при принятии решений. Каждый из нас имеет определенные обязанности, являясь, таким образом, подотчетным перед двумя другими партнерами.

Тем фондам, которые должны управляться через инвестиционные комитеты, необходимо стремиться к тому, чтобы заполучить сильного, опытного председателя. Кроме этого, им следует установить минимальную численность инвестиционного комитета, но при этом иметь уверенность в том, что его членами являются исключительно опытные люди. Совещания должны иметь регламент с тем, чтобы все решения могли быть приняты без бесконечных монологов. Во многих фондах ситуация обратная. Они имеют слабого председателя, совещания проходят хаотично, их посещаемость членами раздутых комитетов плохая, за принятие решений голосуют, опираясь на слухи. Эти недостатки не приводили к серьезным последствиям до тех пор, пока на рынке наблюдался сильный рост, но в последующие годы, когда однозначность в оценках дальнейшего движения рынка что акций, что облигаций отсутствует, эффективность принятия решений может иметь намного большее значение. Помните, ни в одном из парков мировых столиц не поставлено ни одного памятника комитетам.