Верн Харниш - Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста

1. Цена:вы можете увеличить цену ваших товаров и услуг.

2. Объем:вы можете продавать больше единиц продукции по той же цене.

3. Себестоимость проданных товаров (себестоимость) / прямые затраты:вы можете снизить цену, которую платите за сырье, и прямые затраты на оплату труда.

4. Операционные затраты:вы можете снизить эксплуатационные расходы.

5. Дебиторская задолженность:вы можете быстрее собирать оплату с ваших должников.

6. Запасы / незавершенное производство:вы можете уменьшить объем запасов.

7. Кредиторская задолженность:вы можете задерживать оплату кредиторам.

Итак, теперь вы видите, как использовать эти инструменты; понимаете, что изменения в этих рычагах либо на 1 %, либо на один день только на пользу вашим денежным средствам. Мы называем это «Сила одного». Вооруженные этой информацией, ваши руководители могут разработать план, сосредоточивающий бизнес на достижении конкретного результата, будь то выручка или прибыль, и использовать для этого ключевые показатели эффективности в контексте этих семи рычагов. Когда мы рассчитали «Силу одного» для Гэри, у нас получились следующие результаты.

В таблице видно, что, если Гэри улучшит каждый показатель на 1 % или один день, положительное влияние на денежный поток составит более одного миллиона долларов, а на EBIT – более 900 тысяч долларов. В действительности улучшение всех показателей не представляется возможным (по крайней мере не одновременно). И здесь руководство должно начать устанавливать конкретные цели: комбинации и увеличения однопроцентных и однодневных изменений, реально достижимых. В случае с Гэри мы установили следующую комбинацию.

Пока изменение в прибыли было невелико, реальное значение для бизнеса имело изменение оборотного капитала. Если компания может уменьшить срок оборачиваемости ДЗ на пять дней, а срок оборачиваемости запасов – на 15 дней, станут доступны более чем 1,7 млн долларов дополнительных денежных средств для сокращения обязательств и восстановления отношений с банком. Ни один из предпринятых шагов не рассматривался как компромисс. И в целом эти изменения позволят уменьшить потери денежных средств с 3,3 млн долларов до почти 1 млн долларов, что уже можно считать существенным улучшением. Следующим шагом было превращение этих изменений в формальную структуру показателей производительности, против которых бизнес сможет измерять свой прогресс. Были составлены первые две таблицы, где в правых столбцах были представлены хорошие, средние и плохие показатели. Созданный идеально подходящий профиль был призван направлять менеджмент и обеспечивать средства для простого сравнения с фактическими результатами. Диапазоны были установлены так, что менеджеры Гэри легко справлялись с таблицами ежемесячных результатов, в простом цветовом оформлении иллюстрирующими, как успехи компании выглядят в свете подобного набора показателей.

Начальные результаты Гэри приведены в таблицах 3 и 4 (см. выше). Оформив цветом результаты (зеленый – для хорошего, желтый – для среднего и красный – для плохого), команда получает очень быструю визуальную оценку производительности. Чем больше результатов были зелеными, тем больше денег бизнес производил. Больше красных и желтых показателей – значит эффективность денежных средств оставляла желать лучшего. Гэри велел развернуть эту программу во всех аспектах своего бизнеса, чтобы все знали параметры успеха и прогресса компании. Он сфокусировал внимание команды продаж на результаты продаж и валовую прибыль, так как на этом подразделении лежала ответственность за скидки на продукцию. Отдел закупок искал продукцию, повышающую валовую прибыль. Финансовый отдел и отдел кадров следили за операционными затратами. И отдел продаж, и отдел финансов отслеживали ситуацию с дебиторской задолженностью. Между тем склад постепенно уменьшал запасы, а финансовый отдел был сосредоточен на сроках платежей по кредиторским задолженностям. Работая слаженно, с четкими показателями успеха, команда Гэри очень быстро обратила ситуацию с денежным потоком бизнеса в свою пользу. В настоящее время компания переместилась на гораздо более выгодное положение по отношению к банкирам, которые были поражены скорым поворотом бизнеса и значительным сокращением объема обязательств. Сегодня при общении с советом директоров Гэри использует стандартный формат отчетности.

Как уже упоминалось в начале раздела, для исправления ситуации иногда хватает порядочных людей, стратегии и исполнения, но только не в том случае, если у вас закончились деньги. Все растущие предприятия встречают на дороге ухабы и даже ямы. Иметь в наличии достаточно денег – ключ к выживанию. Мы надеемся, что идеи, инструменты и методы, описанные в этом разделе, помогут пережить трудные времена и сделают ваши хорошие времена еще лучше, пока вы будете масштабировать свой бизнес.

Большое спасибо за то, что вы прочитали эту книгу. Чтобы начать с низкого старта внедрять наши идеи и извлекать выгоду из этой книги незамедлительно, рекомендуем пять вещей, которыми вы теперь можете заняться.

1. Заставьте вашу команду управления (и сотрудников) прочитать эту книгу и/или организуйте семинар.Это поможет всем найти общий язык и контекст для реализации наших идей. Затем заполните документ по оценке четырех областей и выберите, каким из них – людьми, стратегией, исполнением или деньгами – заняться в первую очередь. Перейдите в этот раздел книги и сосредоточьтесь на чтении и реализации одной главы в месяц в следующем квартале.

2. Сформируйте еженедельный «совет».В дополнение к еженедельному сбору управления пригласите несколько ключевых лидеров для обсуждения стратегий, новых больших возможностей и задач, стоящих перед компанией. Перейдите к разделу «Семь уровней стратегии», чтобы подробнее рассмотреть детали этого важнейшего еженедельного мероприятия «в режиме живого общения». Сосредоточьтесь на завершении списка семи уровней стратегии; составлении списка лиц, оказывающих влияние, и работе с принципами 4Р или 4E маркетинга.