Кевин Брукс - Сторителлинг в проектировании интерфейсов. Как создавать истории, улучшающие дизайн

Иногда вы выступаете перед знакомой аудиторией. Возможно, это ваши коллеги или клиенты, с которыми вы регулярно работаете. Однако бывают и ситуации, когда вы не знаете, как общаться со слушателями.

В таких случаях можно использовать очевидное решение: спросить аудиторию, о чем она бы хотела узнать, и внимательно выслушать ее ответы.

Однажды я была на конференции. Выступали пять человек. Было примерно 8:30 утра. В аудитории находилось сто слушателей. У каждого из нас было пять-десять минут, чтобы рассказать о некоторых аспектах бизнес-консалтинга.

Я отметила прохладную реакцию аудитории на выступление первого докладчика и подумала: «Он не чувствует аудиторию; что-то здесь не так».

Но я не знала, что нужно аудитории и чем выступающий ее не устраивает. Поэтому вместо доклада я решила провести упражнение. Я попросила каждого записать, что он хотел бы узнать на семинаре. Потом мы зафиксировали список ответов на доске.

Мы обсуждали общие темы, но аудитория уже заинтересовалась. Ей нужны были практичные решения рабочих проблем.

Теперь мы поняли, почему люди пришли на конференцию, и могли обратиться непосредственно к целям аудитории.

С помощью такого короткого упражнения вы не только узнаете об ожиданиях слушателей, но и поможете им понять, в чем их сходства и различия. Они более благосклонно воспримут информацию, неприменимую в их ситуации, если будут знать, зачем вы ее озвучиваете.

У каждой аудитории есть свои особенности. Тем не менее возможно выделить несколько типов аудиторий с характерными чертами. Приведенный ниже список не исчерпывающий:

• Стратегические руководители: люди, которым нужно порождать и поддерживать общий облик своей компании, группы, продуктов.

• Менеджеры: люди с миссией – зачастую продуктом, – которые должны принимать решения, чтобы двигаться к общей цели.

• Технические эксперты: люди, реализующие определенную идею, принимающие ряд решений по усовершенствованию продукта.

Среди аудитории могут быть эксперты в вашей области. Они воспринимают вашу историю по-своему и иногда замечают «ошибки». Об этих людях мы расскажем в главе 12.

В числе слушателей могут оказаться люди, имеющие опыт пользования продуктом, но не входящие в вашу команду. Хотелось бы надеяться, что все, кто занимается пользовательским опытом, стремятся к общей цели. На деле это не всегда так. Если вы представляете дизайн коллегам, подумайте, какие детали помогут убедить их в правдивости вашей истории. В главе 12 также показано, как история может меняться в зависимости от отношений между вами и аудиторией.

Руководители, особенно в стратегическом менеджменте, должны определять связи между бизнесом и рынком (рис. 10.1). История, которую вы им рассказываете, должна устанавливать связь между дизайном и их целями.

РИС. 10.1.Руководитель компании

Когда вы создаете историю для руководителей, покажите, как идея, которую вы «продаете», определяет связь между пользователями и бизнесом. Например, вы можете попробовать одну из следующих стратегий:

• Распознайте проблему и покажите решение.

• Распознайте пустую рыночную нишу и покажите, как новый продукт (или модификация уже имеющегося) сможет ее заполнить.

• Придумайте новый подход: например, модифицировав известные компоненты или использовав их нетрадиционным способом.

• Определите тенденции приобретения пользовательского опыта и их последствия для бизнеса.

Истории чрезвычайно полезны, если нужно объяснить необычную идею, парадоксальную инновацию или проект, который можно реализовать разными способами.

Трудно отделить истории о пользовательском опыте для руководителей от историй о лидерстве.

Лидерство подразумевает создание и поддержку общей концепции и наличие общей цели. Лидер – не тот, кто приказывает следовать за собой. Это тот, кто рассказывает, как общая работа способствует достижению цели и насколько она ценна сама по себе.

Иногда для этого достаточно всего лишь рассказать нужную историю в нужное время.

Мэри Ретжер, менеджер MathWorks, рассказала о базовых ценностях своей компании.

У MathWorks очень крепкие базовые ценности, наш руководящий принцип – «Делай правильно». Мы даже опубликовали его на нашем сайте со следующим пояснением: «“Делай правильно” – значит делай лучше для коллег, клиентов, партнеров по бизнесу и общества на долгую перспективу…»

Я сразу ощутила этот принцип в действии, как только начала работать в компании. И всегда рассказываю об этом, когда пытаюсь что-то объяснить коллегам.

Поскольку наше программное обеспечение может быть использовано в разработке систем вооружения, в некоторых странах наша продукция не продавалась. Когда мы разработали интернет-магазин, то столкнулись со сложной проблемой. Что делать, когда кто-нибудь не из США пытается купить наше программное обеспечение на сайте? Сколько проверок нужно провести, чтобы убедиться в законности продажи?

Один из членов команды отметил, что в соответствии с законом нужно провести несколько простых процедур. Однако это бы не помешало тем, кому нельзя продавать ПО, оформить заказ.

Вице-президент, ответственный за проект, тут же сказал: «Нет, это неправильно; нам нужно делать правильно, а не просто в соответствии с законом. Я хочу спокойно спать ночью, зная, что наше программное обеспечение не попадет тем, для кого оно не предназначено». В результате мы включили дополнительную проверку (естественно, это потребовало расходов времени и денег).

Опыт взаимодействия производителей и пользователей – не единственная проблема, в решении которой помогает сторителлинг. Есть много работ о том, как руководство может использовать истории для объяснения стратегии. Два ведущих специалиста по этому вопросу – Стивен Деннинг и Аннет Симмонс («Выигрывает тот, кто рассказывает лучшие истории» [59]).

Для Симмонс и Деннинга истории – естественный способ коммуникации. Они считают, что лидер тот, кто побуждает других к действию, используя истории. С этой точки зрения записки и длинные отчеты непродуктивны. Деннинг считает истории способом избежать и иерархического стиля в лидерстве, и долгих споров о деталях стратегии и направлении работы. Симмонс объясняет, как с помощью истории можно объяснить ви́дение: