Кевин Брукс - Сторителлинг в проектировании интерфейсов. Как создавать истории, улучшающие дизайн

«Смысл слова “ви́дение” искажен льстивыми консультантами, бесконечными бюрократическими проволочками и невыполнимыми обещаниями. Истории помогают расставить все по местам. Ламинированные карточки с основными ценностями вроде “2 млн долл. к 2010 году” выглядят эффектно, но ничего не говорят о ви́дении – в отличие от историй. Когда вы демонстрируете его в истории, неизбежно выявляются пробелы, возникают вопросы: “Что это значит? Для кого? И кому будет выгода от того, что я сделаю это?” Сторителлинг помогает выявить случаи неправомерного использования ресурсов, преувеличения и неожиданные последствия».

Истории – привычный для руководителей способ подачи информации. Вы можете учесть этот факт и выбрать привычный для них формат рассказа.

С менеджерами работать просто, потому что их цели понятны (рис. 10.2). Если вы сможете говорить об их проблемах четко и ясно, они будут слушать.

РИС. 10.2.Менеджер по продукту

Обычно менеджеры не могут тратить время попусту. Им нравятся короткие встречи, а не затянутые мозговые штурмы или подробные рассказы о пользовательском опыте. Не нужно придумывать длинные истории. Лучше позаботьтесь об их эффективности.

История – отличный способ продвижения идеи (особенно если нужен контекст, чтобы пояснить суть работы продукта). Вы сможете описать многие детали с помощью всего нескольких слов.

Результаты исследований могут быть неутешительными, например окажется, что целевой аудитории не нужна или не нравится идея нового продукта. В этом случае убедитесь, что такая ситуация типична для ценных клиентов, пользователей или других заинтересованных лиц. Если вы представляете новую идею, постарайтесь привязать ее к знакомой ситуации, чтобы все выглядело более достоверно. Вы можете даже разом «убить двух зайцев»: показать проблему и ее решение в одном рассказе. А главное, не углубляйтесь в технические детали.

Я разрабатывала крупный информационный сайт. В процессе юзабилити-тестирования обнаружилось следующее: хотя посетители действительно ценили полезную информацию, им иногда казалось, будто они движутся по кругу. Несмотря на хорошее наполнение каждого раздела, не было общей структуры. Вот история, которую я рассказала команде менеджеров, чтобы убедить их в необходимости доработки сайта.

Вы знаете, что людям нравится находить на сайте много хорошей информации. Но кажется, что некоторые люди, вроде участницы недавнего тестирования, ходят кругами. Мэри хотела знать, какие варианты у нее есть для ее ситуации. Она зашла на нужную страницу и двинулась дальше. Но она просто не поняла, что ссылка «узнать больше» ведет обратно. Она прошла по кругу не меньше трех раз.

А если бы мы сделали новый баннер, в котором объединены все ссылки по основным темам, то ей было бы проще найти нужную информацию.

Затем я показала грубый набросок, детально представляющий, как могла бы работать система.

В этом примере схематичный набросок новой идеи проиллюстрировал историю. Кроме того, рассказ обеспечивает контекст для идеи. Наброски должны быть конкретными, предлагать определенное направление. При этом должна быть предусмотрена возможность внесения изменений в соответствии с желаниями аудитории.

Другая задача истории для менеджмента – вовлечь команду. Если люди уже начали обдумывать новую идею, им сложнее отвергнуть ее или отвлечься на обсуждение посторонних тем. В таких историях нужно использовать яркие образы.

Однажды я увидел удивительную новую технологию, которая создана по результатам исследования одной компании. Это был алгоритм параллельной парковки машин. Компания исследователей из Австралии продемонстрировала его с помощью маленьких машинок «Лего» с датчиками и препятствий, между которыми нужно было припарковаться. Они отправили видео своим коллегам в головной офис компании в США. Там было показано, как лего-автомобиль движется вперед, с первой попытки преодолевает препятствие, поворачивает передние колеса вправо, объезжает препятствие справа, сдает назад под нужным углом, затем разворачивает передние колеса обратно.

Я, типичный городской житель, увидел в этом золотую жилу. Исследователи из американского офиса посмотрели видео, обсудили его и в конце концов отвергли идею. Я не мог понять почему. Я купил бы такое приспособление или даже новую машину с такой функцией.

Долгое время я не мог понять, почему местные исследователи не сочли технологию привлекательной. Потом до меня дошло. Они работали в пригороде. Утром они парковали свои машины на большой стоянке. Я предположил, что большинство из них жили в пригороде, поэтому по приходе домой ставили машину в гараж, или у дома, или на пустой улице. Параллельная парковка не была для них актуальной проблемой.

Не могу сказать, что они поступили глупо. Просто им была непонятна проблема. Возможно, имелись и другие причины, например озабоченность юридическими вопросами. Но я не уверен, что обсуждение зашло так далеко.

Во многих организациях менеджеры по продукту управляют и брендом, и у них есть свои истории. Они используют такие рассказы для стимулирования коллег, например менеджеров по продажам и маркетеров, а также клиентов и покупателей. Подумайте, как ваш рассказ может повлиять на их истории.

Иногда нужно убедить людей в том, что инновации не приведут к их увольнению. Ян Роддис, Сара Аллен, Вики Стирлинг и Кэролайн Джаретт поняли это, когда начали работать с сайтом Открытого университета. Сотрудники центра регистрации были единственными, с кем будущие студенты общались до зачисления. Эти люди боялись, что потеряют работу, когда разрабатывался сайт с ответами на все вопросы о вузе.

Анализ электронных писем показал, что, помимо ряда повторяющихся вопросов, на которые можно найти ответы в сети, попадалось много таких, на которые может ответить только живой человек. Поняв это, создатели сайта изменили подход. Они стали объяснять, что сайт помогает решить мелкие проблемы, и это позволит сотрудникам центра регистрации освободить время для ответов на действительно сложные вопросы.

Такую аудиторию сложнее заинтересовать историей, особенно если в ней не приведены конкретные детали, важные для левополушарных мыслителей (рис. 10.3).

РИС. 10.3.Технический эксперт