Георг Таке - Монетизация инноваций. Как успешные компании создают продукт вокруг цены

Мы часто такое наблюдали. В 1970-х годах компания Mercedes представила на рынке новую модель SL. Ее раскупили через несколько месяцев, а заказов набралось на два года вперед! Mercedes быстро усвоила ошибки: цена на новую модель оказалась занижена на 20 %. Однако цену можно было поднять только на 3–5 % в год. Поэтому пришлось ждать несколько лет, прежде чем удалось достичь оптимального ценового уровня. Mercedes лишилась сотен миллионов долларов.

Этот пример показывает, как важно с самого начала установить правильную цену. Иначе (когда цена значительно и без всяких причин занижена) поэтапное повышение цены нужно сопровождать небольшими улучшениями продукта, которые оправдывают рост цен.

Можно также убедить клиентов согласиться на бо́льшие сроки доставки. Но этот процесс включает в себя, к примеру, регулярное обновление статуса заказа. Смысл в том, чтобы привязать к себе клиентов как можно прочнее и не уступать продажи конкурентам только из-за того, что вы не можете угнаться за спросом на ваш продукт. Или же можно увеличить производство премиум-версии продукта и сократить производство базовой версии.

Но в целом будьте осторожны, чтобы не завысить цену. Клиенты возненавидят вас, а конкуренты ухватятся за возможность обойти вас, предложив более низкую цену. Или же вы можете ускорить разработку продукта следующего поколения и компенсировать цены на будущих выпусках.

Ценовые войны – это гонка, кто больше снизит цену. Не начинайте ценовые войны и никогда не делайте первый шаг. В конечном счете в ценовой войне есть только один победитель – производитель с самыми низкими расходами. И, скорее всего, это не вы.

Ценовые войны несут смертельные последствия для новых продуктов, однако, как показывают наши исследования, менеджеры не только часто используют их, но и отрицают факт участия в них. В нашем Глобальном ценовом исследовании 2014 года 83 % компаний испытывали возрастающее ценовое давление на протяжении двух лет. Главная причина: конкуренты с низкими ценами – либо из новичков, либо из действующих игроков. Это давление подогревает ценовые войны.

Все ненавидят ценовые войны, но никто не хочет признаться, что именно он все начал. 58 % участников исследования признались, что ведут ценовую войну. (Примерно 19 % наблюдали ценовую войну в своей отрасли, но утверждали, что она не коснулась их.) 90 % тех, кто участвовал в войне, обвиняли во всем конкурентов. Всего 5 % признались, что сами инициировали ценовую войну намеренно, и еще 5 % сказали, что начали войну случайно.

С логической точки зрения невозможно, чтобы почти в 90 % случаев ценовая война велась только другой стороной. Это неумение признавать свои ошибки. На самом деле в войне участвуют как минимум двое.

Учитывая это, генеральные директора и другие бизнес-лидеры могут обучить свою команду относиться к ценовым войнам с большой осторожностью и не поддаваться страху. В основе этого страха лежит непонимание: конкурент А хочет нанести ответный удар конкуренту Б, потому что Б увел у него клиентов. Конкурент В воспринимает это как акт агрессии, так что А и Б приходится обороняться.

Чтобы избежать такого непонимания, нужна информированность. Нужно четко понимать причины ценовых изменений конкурентов. Лидеры должны объяснить своим командам неблагожелательные последствия ценовых войн.

Чтобы избежать сюрпризов, ведущих к снижению цен, регулярно обновляйте модели и прогнозы с помощью актуальной рыночной информации, и пусть ваши люди придерживаются этих прогнозов. Причем тут не обойтись без прогноза ценовой эластичности.

Утратить ценовую интегральность нового продукта – значит снижать цены без причины или слишком рано, когда продажи ниже, чем ожидалось. Это разрушает прибыль, пожизненную ценность клиентов и ваш бренд.

Чтобы сохранить ценовую интегральность, нужен межфункциональный подход для диагностики проблемы. Возможно, проблема вообще не в цене. Может, дело в том, что вы не сумели рассказать клиентам о ценности вашей продукции, или проблема с качеством, подготовкой продавцов и т. д. Не обязательно, что вы ошиблись с ценой.

Проявите терпение. Успешные новаторы учат свои команды, как избегать ценовых и коммуникационных проблем, которые тормозят продажи нового продукта. Они не одобряют снижение цен, до того как команда предложит минимум три неценовых решения проблемы.

Если спрос на продукт значительно превосходит предложение, тщательно проанализируйте «проблему». Если анализ покажет, что можно увеличить цену, делайте это поэтапно. Слишком резкий скачок цен может вызвать негодование клиентов.

И главное – лидеры-новаторы всеми силами избегают ценовых войн. Они понимают, что это скользкий путь – снижать цены в ответ на снижение цен конкурентов. Только тот, у кого самые низкие затраты, может выиграть в такой войне.

1. Если продажи ниже прогноза, каковы причины? Как мы их нашли?

2. Как предложенные меры решат наши проблемы?

3. Восприятие нашего продукта на рынке (клиентами, партнерами и т. д.) соответствует нашему восприятию на стадии разработки и составления бизнес-кейса? Если нет, что мы делаем, чтобы исправить ситуацию?

4. Если конкуренты снизили свои цены, то почему они приняли такое решение? Какую цель они преследуют?

5. Какую стратегию выбрать? Если мы решили снижать цены, то какие неценовые решения мы обсудили? Какую ответную реакцию конкурентов можно ожидать? Что произойдет после того, как конкуренты сделают свой ход?

6. Был ли наш отдел продаж подготовлен для выхода товара на рынок? (Как они отреагировали на действия конкурентов?)

В ПОСЛЕДНИХ ДЕВЯТИ ГЛАВАХмы рассказывали о работе реальных компаний, чтобы иллюстрировать девять шагов разработки нового продукта на основе цены. Мы на примерах показали, какие преимущества получают компании, когда монетизируют инновации по этим принципам, – дополнительный доход, высокая прибыль, новые удачные инновации и преданность клиентов.

В этой главе мы предлагаем конкретные примеры семи компаний, которые с большой выгодой для себя применяют принцип разработки продукта на основе цены.

Наши примеры – гремучая смесь. Тут есть B2B– и B2C-компании, традиционные инновации и революционные – из самых разных отраслей, включая автомобилестроение, программное обеспечение и фармацевтику.

Начнем с Porsche, о которой вы уже читали в нашей книге. Это рассказ о двух чрезвычайно успешных продуктах, которые позволили компании вырваться из ниши спортивных автомобилей: кроссовер Cayenne и седан Panamera.