Фредерик Лалу - Открывая организации будущего

Боб Фишман, основавший в 1970 г. компанию RHD, ее CEO со времени основания и до сегодняшнего дня, когда она уже насчитывает 4000 сотрудников, признаёт, что ему до сих пор трудно.

«Как только открылась наша [первая] клиника психического здоровья, мы с сотрудниками начали исследовать наши ценности, записывать и воплощать их в поведении, которого собирались придерживаться. А я начал осознавать последствия принятия этих ценностей для моей личной жизни в организации. Меня вдруг осенило: хотя я основатель и “босс” этой корпорации, внедрение в ее жизнь этих ценностей означает, что я не смогу больше просто отдать распоряжение — даже если буду уверен, что поступаю правильно. Это было для меня серьезнейшим испытанием. И продолжает оставаться»2.

Неразумно ожидать совершенства от каждого. Основатели и главы компаний не всегда представляют собой идеальную ролевую модель новой парадигмы. Но парадоксальным образом их случайные ошибки скорее укрепляют, чем подрывают принципы самоуправления. Интересный пример такого рода дает Buurtzorg. Глава организации Йос де Блок однажды довольно неосторожно пренебрег внутренним консультированием. Темой обсуждения были сверхурочные. Переработки у медсестер и медбратьев могут быть довольно значительны и неожиданны, все зависит от состояния здоровья их клиентов. В какой-то момент де Блок заметил, что в определенных командах нагрузка распределяется неравномерно. Некоторым выплачивали значительные сверхурочные, другие работали меньше часов, чем это оговорено контрактом, что создавало финансово неблагоприятную ситуацию для компании. Де Блок оставил сообщение в своем блоге во внутренней сети компании, где просил медсестер и медбратьев обсудить в командах, как им лучше сбалансировать нагрузку. А пока сверхурочные будут платить только в том случае, если команда в целом отрабатывает больше установленных по контракту часов. Сообщение вызвало шквал комментариев. Большинство из них были примерно следующего содержания: «Мы понимаем, что это сложный вопрос. Очень важно, чтобы мы его хорошо продумали. Но решение о выплате сверхурочных принято не так, как мы принимаем решения, у нас в компании так не поступают». В течение нескольких часов де Блок ответил на эти комментарии, признав, что решение неправильное: ему следовало проконсультироваться с коллегами, прежде чем его принимать. Сверхурочные будут выплачиваться так же, как и раньше. На этот раз де Блок предложил добровольцам создать рабочую группу, чтобы рассмотреть вопрос выплаты сверхурочных. Проблема, вызванная первым сообщением де Блока, сама собой разрешилась в течение нескольких часов, как это часто случается в самоуправляющихся организациях. Происшествие это не столько вызвало недоверие, сколько укрепило практику внутреннего консультирования.

Но даже если основатели и СЕО компаний строго следуют методу внутреннего консультирования, они должны быть очень внимательны к тому, каким образом они выдвигают свои инициативы. Возьмем случай, произошедший несколько лет назад, когда Боб Фишман почувствовал, что RHD пришло время заняться работой со взрослыми людьми, отбывающими срок заключения. При нормальном ходе действий CEO поручил бы это проект доверенному лицу и потребовал бы с него периодических отчетов. Вместо этого Фишман отправил сообщение всем сотрудникам, приглашая заинтересованных прийти к нему на встречу, где будет обсуждаться тема. Пришло десять человек. После плодотворной дискуссии они выбрали «уполномоченного», который должен был возглавить инициативу. С этого момента проект зажил собственной жизнью. А Фишман должен был принять, что группа, занявшаяся проектом, может повести его не туда, куда хотел бы он сам, если бы сохранил над проектом контроль.

Борьба с внутренней потребностью держать все под контролем, возможно, самое трудное, с чем сталкиваются в своей работе основатели и главы самоуправляющихся организаций. Снова и снова им надо напоминать себе о необходимости доверять людям. Интересный пример времен первых шагов AES приводит Деннис Бакке. Он вспоминает, как один из коллег с гордостью продемонстрировал ему информационную систему для одной из первых электростанций AES.

«У него на столе был компьютер с панелью управления предприятием. “Деннис, — сказал он, — я, по сути, могу наблюдать отсюда за всем и контролировать каждую операцию. Я могу сделать такую же и для тебя, и мы сможем добавлять сюда новые электростанции по мере их запуска”. В ответ я посоветовал ему не беспокоиться на мой счет и поскорее избавиться от этой штуки. Такая централизация ничего, кроме вреда, работе не приносит»3.

Борьба с внутренней потребностью держать все под контролем, возможно, самое трудное из того, с чем сталкиваются основатели и CEO самоуправляющихся организаций.

Я нахожу этот пример особенно поучительным, поскольку в нем заключен весьма тонкий смысл. Самоуправление процветает в условиях полной информационной открытости. Что же плохого в том, что у CEO будет доступ в реальном времени ко всем данным по работе каждого предприятия? В принципе, ничего плохого в этом нет (разумеется, если доступ к этим данным есть и у всех остальных сотрудников). Но самоуправление предполагает, что команды сами контролируют результаты своей работы и не нуждаются в советах посторонних насчет того, как им лучше вместе работать. Если члены команды знают, что CEO всегда стоит за спиной, наблюдая за их работой, то это незаметно и последовательно уничтожает их чувство личной ответственности за свою работу.

Наименее уловимая и, возможно, самая сложная для основателя или СЕО Бирюзовой организации перемена в мировоззрении состоит в необходимости избавиться от привычной уверенности, что без него все остановится. Брайан Робертсон, создатель холакратии, признаёт: ему очень трудно оказалось принять, что в его самоуправляющейся компании каждому выпадает случай быть героем, а не только одному CEO.

«Став предпринимателем и CEO, я понял, насколько легко впасть в зависимость от этой роли. Ты герой каждого дня. Ничто так не греет душу, как возможность прийти и все решить, испытать чувство, что “все только на мне и держится”.

Одна из трудностей и одновременно возможностей холакратии заключается в том, что я по-прежнему остаюсь героем дня, но теперь любой другой тоже может им стать. Вместо СЕО, решающего все проблемы за кучку практически бесправных людей, которых он должен тянуть за собой, каждый получает возможность быть лидером в том, чем занимается, <���…> и никому не надо быть героем, чтобы все решать за других. Это довольно интересная внутренняя борьба. Она устраняет зависимость от ощущения своей власти, от чувства того, что ты тут самый главный… и все же… как здорово, когда организация полна героев, а не полагается только на одного, на самом верху»4.