Фредерик Лалу - Открывая организации будущего

«Культура нашей компании уязвима. <���…> Когда кто-то вроде Марии крадет у нас, он уменьшает наше доверие друг к другу. Это делает нашу компанию чуть менее безо­пасным местом для остальных сотрудников. <���…> Поскольку поведение Марии обнаружило беззащитность компании перед таким видом кражи, в офисе стали возникать вопросы: может быть, и другие используют собственность компании для личных нужд? Может быть, руководству следует ввести систему контроля местонахождения машины компании в течение дня или в течение недели? Может быть, следует попросить директоров подразделений, использующих машины для разъездов, подтверждать письменно, что они не используют их в личных целях?

Опасность состояла в том, что мошенничество Марии могло изменить культуру компании. <���…> Понизить уровень доверия очень легко, а ведь именно высокий уровень доверия наполняет работу в компании жизненной силой и творчеством.

Вопрос стоял так: должны ли мы отреагировать на один случай кражи корпоративного имущества понижением планки доверия и, таким образом, заподозрить три тысячи сотрудников компании в том, что они могут оказаться ворами? Позволим ли мы, чтобы одна ошибка в коллеге нанесла еще больший вред корпоративной культуре, когда под ее влиянием будут приняты процедуры, отражающие недоверие к остальным? <���…> Многие администраторы корпоративной Америки ответили бы: “Да!” Они называют это “повернуться лицом к реальности”. В основе такой позиции лежит слишком распространенное убеждение, что людям нельзя доверять. <���…>

Мы отказались понижать уровень доверия. Помимо защиты собственности корпорации, мы должны также защищать культуру, основанную на убеждении в ценности, достоинстве и честности каждого сотрудника. В конце концов, мы ничего не потеряли даже в деньгах — Мария вернула машину. Все это приводит нас к весьма существенному факту: за последние 36 лет через компанию прошло $1,433 миллиарда из средств государственных фондов, а сумма обнаруженных хищений, совершенных сотрудниками компании за это время, составила $325 000. Это равно 0,00023 процента»1.

Похожие призывы ввести больше контроля раздавались во всех организациях, описанных в этом исследовании. Возможно, вы помните случай с украденной дрелью в компании FAVI. Дрель исчезла со склада, и некоторые предложили снова начать держать склад на запоре. Жан-Франсуа Зобрис просто повесил на складе объявление, где говорилось о том, как глупо было красть дрель. Ведь каждый может попросить взять ее на день домой, если она вдруг понадобилась, а кража ведет к немедленному увольнению. Зобрис отреагировал примерно так же, когда однажды коллеги-женщины сказали, что кто-то нарисовал член на стене женской душевой. Некоторые требовали назначить расследование. Зобрис в своем обычном вызывающем стиле просто повесил у женской душевой флипчарт и объявление: «Среди нас есть слегка сдвинутый товарищ, ему для разрядки нужно рисовать порно. Пожалуйста, рисуйте здесь на бумаге, а не на стенах душевой». В обоих случаях проблема исчезла сама собой, без всякого расследования и введения контрольных механизмов.

Есть, конечно, и куда более трудные случаи. CEO нескольких новаторских организаций говорили мне, что самое жесткое давление на свои принципы они испытали со стороны внешнего мира. Когда крупный заказчик настаивает, что все документы на отгрузку должны быть обязательно подписаны главой департамента по обеспечению качества продукции, сможете ли вы устоять и не создать такую должность? Как иметь дело с промышленными стандартами и сертификацией, требующими иерархического распределения полномочий? Программное обеспечение для предприятий разработано для разделенных между собой, иерархических организационных структур, чтобы приспособить его под реалии самоуправляющихся организаций, часто требуются дорогостоящие и громоздкие переделки. Во всех этих случаях простым выходом может показаться возвращение, хотя бы частичное, к некоторым иерархическим методам работы. Опыт снова и снова показывает: всегда есть возможность найти творческое решение, подкрепляющее Бирюзовый принцип работы организации. Но, разумеется, это требует определенных усилий и преданности делу.

Конечно, в самоуправляющихся организациях каждый может и должен вносить свой вклад наравне с CEO в поддержание Эволюционных Бирюзовых принципов и методов работы. Но не каждый обязан при этом видеть мир в Бирюзовом свете. В этом и состоит магия подобных организаций: их подходы и методы работы могут поднять сотрудников до поведения, свойственного более поздним стадиям развития сознания, пока еще не воспринятым на индивидуальном уровне. Если многие сотрудники организации вырастают до принятия Бирюзового мировоззрения, тех, кто может поддерживать Бирюзовое пространство организации, становится больше. Но, в конечном итоге, если никто не сможет справиться, решать эту задачу снова придется CEO. Возможно, настанет день, когда подавляющее большинство или все сотрудники организации достигнут Эволюционной Бирюзовой стадии развития. Тогда СЕО больше не нужно будет заниматься сохранением Бирюзового пространства организации. Но, пока этого не случилось, сохранение пространства самоуправления остается очень важной обязанностью CEO.

CEO как ролевая модель для трех главных Бирюзовых открытий

Основатели и CEO самоуправляющихся организаций не обладают иерархической властью, но часто обладают значительным моральным авторитетом. Основатели и CEO, с которыми я говорил в ходе исследования, остро осознавали: их присутствие, слова и действия имеют особое значение. Люди смотрят на них и думают: Он и в самом деле такой? Можем ли мы доверять ему? Играет ли она по тем же правилам, что любой другой? Она ведет себя искренне? Могу ли я тоже быть самим собой в его присутствии? К лучшему или к худшему, но поведение СЕО формирует организацию на очень глубоком уровне. Если глава организации заинтересован в том, чтобы организация работала на основе Бирюзовых методов, ему необходимо быть образцом для подражания, его поведение должно ассоциироваться с тремя главными открытиями Бирюзовых организаций: самоуправление, целостность и предназначение организации.

Пример для подражания в самоуправлении

Прежде всего основатели и СЕО Бирюзовых организаций должны признать, что их власть жестко ограничена внутренним консультированием. Не имеет значения, насколько сильно они убеждены в правильности своего мнения. Они не могут принять решение без консультаций с заинтересованными людьми и теми, кто обладает достаточным опытом. Это сложная задача. Поставьте себя, например, на место Криса Рафера, успешного основателя и президента компании Morning Star. Он основал ее более 20 лет назад, когда сам управлял грузовиком, развозившим помидоры. Сегодня Morning Star — крупнейшее в мире предприятие по переработке и перевозке томатов. Компания приносит такие прибыли, что не нуждается в сторонних инвесторах, чтобы финансировать свой рост. Рафер полностью, на 100%, владеет компанией и является единственным членом правления. И все же, будучи одновременно основателем, президентом и владельцем, он не вправе принимать какие-либо решения, заметно влияющие на других людей, без консультации с этими людьми.